共享型领导通过心理资本与组织认同影响公务员的发声行为

为何在工作中发声重要

公务员往往最先发现公共服务中的问题并设想改进的方法。然而，许多人选择保持沉默，担心会得罪上级或令同事不快。本研究探讨政府员工在何种情形下愿意表达想法和关切，并强调一种不同的团队领导方式——称为共享型领导——它通过增强人们的信心和归属感，使发声变得更可能。

一种新的领导观

大多数领导研究侧重于单一的上司自上而下指挥下属。相比之下，共享型领导强调影响力在团队成员之间流动，成员共同引导工作。不再是某个人总是做决定，而是责任与主动性在团队中分散开来。这一转变在通常形式化且受规章约束的公共机构中尤为重要。当决策仅在高层做出时，最接近一线问题的人员可能会觉得质疑或提出改进建议并非他们的职责，即便他们看到了更好的选择。

两类发声

研究者区分了员工表达意见的两种方式。促进性发声侧重于提出改进服务或流程的想法——建议新工具、简化步骤或寻找新方案。禁止性发声则是警示风险或指出有害做法，例如浪费、安全隐患或不公平对待。两种形式都有助于组织适应并避免代价高昂的错误，但禁止性发声通常风险更大，因为它可能被视为对既有决策或有权者的批评。在像政府这样失误可能影响大量公民的环境中，理解何者促成每种发声尤为关键。

信心与归属感的力量

为解释共享型领导如何促进发声，作者关注两种内在体验。一种是心理资本——由信心、希望、乐观和韧性等积极心态构成的一揽子资源，帮助人们应对挑战。另一种是组织认同，即员工感到自己是组织一部分并与之产生情感联结的强度。当公务员感到有能力且充满希望时，他们更愿意提出变革并承担人际风险。当他们同时将组织目标视为自己的目标时，发声就成为保护和改善他们关心之事的一种方式，而不仅仅是一种冒险的对抗行为。

在中国政府机关的研究发现

作者对中国广西省440名全职公务员进行了问卷调查，询问团队内领导的共享程度、受访者的心理资本与组织认同水平，以及他们在促进性和禁止性发声上的频率。通过统计模型，他们发现共享型领导与更高的心理资本和更强的组织认同相关联。反过来，这两种内在资源都与更频繁的两类发声有关。共享型领导也直接与发声相关，但其部分影响明显是通过提高员工的自信和组织依附感产生的。即便在控制了年龄、性别、教育、资历和职级后，这些关系仍然存在，表明这些关联相当稳健。

对公共服务的启示

对普通读者而言，主要结论很直接：当公共机构把领导视为团队共同的责任，而非自上而下的指挥链时，公务员更有可能感到强大、充满希望并真正认同其组织。在这样的氛围中，他们更愿意提出大胆的改进建议，并在发现问题时发出警报，即便在谨慎的官僚环境中也是如此。尽管本研究基于一个地区且无法证明因果关系，但它为希望获得更多真实反馈与创新的政府指明了一条务实路径：营造影响力在同事间流动的工作环境，培养员工的心理资源，让员工感到组织是真正“属于他们”的。

引用: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

关键词: 共享型领导, 员工发声, 公共部门, 心理资本, 组织认同