Le leadership partagé est lié au comportement de prise de parole des fonctionnaires via le capital psychologique et l’identification organisationnelle

Pourquoi il est important de s’exprimer au travail

Les fonctionnaires sont souvent les premiers à repérer des problèmes dans les services publics et à imaginer de meilleures façons de faire. Pourtant beaucoup restent silencieux, craignant d’offenser des supérieurs ou de contrarier des collègues. Cette étude explore quand les agents publics se sentent en mesure d’exprimer des idées et des préoccupations, et met en lumière une manière différente de diriger les équipes — appelée leadership partagé — qui semble favoriser la prise de parole en renforçant la confiance des individus et leur sentiment d’appartenance au travail.

Une nouvelle façon d’envisager le leadership

La plupart des recherches sur le leadership se concentrent sur un unique patron dirigeant des subordonnés depuis le sommet d’une hiérarchie. Le leadership partagé, en revanche, repose sur une influence qui circule entre les membres de l’équipe qui guident collectivement leur travail. Plutôt qu’une personne qui décide toujours, la responsabilité et l’initiative sont réparties au sein du groupe. Ce changement est particulièrement pertinent dans les administrations publiques, généralement formelles et régies par des règles. Lorsque les décisions se prennent uniquement au sommet, ceux qui sont au plus près des problèmes de terrain peuvent avoir le sentiment qu’ils n’ont pas à remettre en question ou à proposer des améliorations, même lorsqu’ils voient de meilleures options.

Deux formes de prise de parole

Les chercheurs distinguent deux manières pour les employés de s’exprimer. La prise de parole promotrice porte sur des idées visant à améliorer les services ou les processus — proposer de nouveaux outils, simplifier des étapes ou trouver des solutions inédites. La prise de parole prohibitive consiste à alerter sur des risques ou à signaler des pratiques nuisibles, comme le gaspillage, des dangers pour la sécurité ou des traitements injustes. Les deux formes aident les organisations à s’adapter et à éviter des erreurs coûteuses, mais la prise de parole prohibitive est souvent plus risquée car elle peut être perçue comme une critique de décisions existantes ou de personnes influentes. Comprendre ce qui encourage chaque type de prise de parole est crucial dans des contextes comme l’administration publique, où les erreurs peuvent affecter de nombreux citoyens.

Le pouvoir de la confiance et de l’appartenance

Pour expliquer comment le leadership partagé peut favoriser la prise de parole, les auteurs se concentrent sur deux expériences intérieures. La première est le capital psychologique — un ensemble d’états positifs comme la confiance en soi, l’espoir, l’optimisme et la résilience qui aide les personnes à relever des défis. La seconde est l’identification organisationnelle, c’est‑à‑dire la force du sentiment d’appartenance et d’attachement émotionnel des employés à leur organisation. Quand les fonctionnaires se sentent capables et pleins d’espoir, ils sont plus disposés à proposer des changements et à prendre des risques interpersonnels. Lorsqu’ils ressentent également que les objectifs de l’organisation sont les leurs, la prise de parole devient une façon de protéger et d’améliorer quelque chose qui leur tient à cœur, plutôt qu’un simple acte risqué de défi.

Ce que l’étude a trouvé dans des bureaux du gouvernement chinois

Les auteurs ont enquêté auprès de 440 fonctionnaires à temps plein dans la province du Guangxi, en Chine, en leur demandant comment le leadership était partagé dans leurs équipes, leurs niveaux de capital psychologique et d’identification organisationnelle, et la fréquence de leur prise de parole promotrice et prohibitive. À l’aide de modèles statistiques, ils ont constaté que le leadership partagé était lié à un capital psychologique plus élevé et à une identification plus forte à l’organisation. À leur tour, ces ressources intérieures étaient associées à une fréquence accrue des deux types de prise de parole. Le leadership partagé présentait aussi une association directe avec la prise de parole, mais une partie de son influence transitait clairement par le fait que les employés se sentaient plus confiants et plus attachés à leur organisation. Ces schémas subsistaient même après prise en compte de l’âge, du sexe, du niveau d’études, de l’ancienneté et du grade, ce qui suggère que les liens sont assez robustes.

Ce que cela signifie pour le service public

Pour un lecteur non spécialiste, la conclusion principale est simple : lorsque le leadership dans les administrations publiques est traité comme une responsabilité d’équipe partagée plutôt que comme une chaîne de commandement descendante, les fonctionnaires sont plus susceptibles de se sentir forts, pleins d’espoir et réellement intégrés à leur organisation. Dans un tel climat, ils sont plus disposés à proposer des idées audacieuses pour l’amélioration et à tirer la sonnette d’alarme lorsqu’ils perçoivent un problème, même dans des environnements bureaucratiques prudents. Bien que cette étude repose sur une seule région et ne puisse pas établir de lien de cause à effet, elle indique une voie concrète pour les gouvernements qui souhaitent obtenir des retours plus honnêtes et davantage d’innovation : cultiver des environnements de travail où l’influence circule entre collègues, où les ressources psychologiques des personnes sont encouragées et où le personnel ressent que l’organisation lui appartient véritablement.

Citation: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

Mots-clés: leadership partagé, prise de parole des employés, secteur public, capital psychologique, identification organisationnelle