Geteilte Führung hängt mit dem Sprachverhalten von Beamten über psychologisches Kapital und Organisationsidentifikation zusammen

Warum es wichtig ist, sich am Arbeitsplatz zu äußern

Beamte sind häufig diejenigen, die als Erste Probleme in öffentlichen Diensten bemerken und sich bessere Vorgehensweisen vorstellen. Dennoch schweigen viele aus Sorge, Vorgesetzte zu verärgern oder Kolleginnen und Kollegen zu stören. Diese Studie untersucht, wann Beschäftigte im öffentlichen Dienst sich in der Lage fühlen, Ideen und Bedenken zu äußern, und hebt eine andere Art der Teamführung hervor – die sogenannte geteilte Führung –, die das Sich-Zu-Wort-Melden durch Stärkung des Selbstvertrauens und des Zugehörigkeitsgefühls am Arbeitsplatz wahrscheinlicher zu machen scheint.

Ein neuer Blick auf Führung

Die meisten Führungsstudien konzentrieren sich auf eine einzelne Führungsperson, die Untergebene von der Spitze einer Hierarchie lenkt. Geteilte Führung hingegen beschreibt Einfluss, der unter Teammitgliedern fließt, die ihre Arbeit gemeinsam steuern. Statt dass immer eine Person entscheidet, werden Verantwortung und Initiative über die Gruppe verteilt. Dieser Wandel ist besonders relevant in öffentlichen Behörden, die meist formell und regelgebunden sind. Wenn Entscheidungen nur an der Spitze getroffen werden, könnten diejenigen, die den Problemen an der Basis am nächsten sind, das Gefühl haben, es sei nicht ihre Aufgabe, Fragen zu stellen oder Verbesserungen vorzuschlagen – selbst wenn sie bessere Optionen sehen.

Zwei Arten des Sich-Zu-Wort-Meldens

Die Forschenden unterscheiden zwei Arten, wie Beschäftigte ihre Stimme erheben. Promotive Voice konzentriert sich auf Ideen zur Verbesserung von Dienstleistungen oder Prozessen – etwa Vorschläge für neue Werkzeuge, Vereinfachung von Abläufen oder neue Lösungen. Prohibitive Voice zielt darauf ab, vor Risiken zu warnen oder schädliche Praktiken zu benennen, wie Verschwendung, Sicherheitsgefahren oder ungerechte Behandlung. Beide Formen helfen Organisationen, sich anzupassen und kostspielige Fehler zu vermeiden, doch die prohibitive Stimme ist oft riskanter, weil sie als Kritik an bestehenden Entscheidungen oder mächtigen Personen verstanden werden kann. Zu verstehen, was jede Form der Stimme fördert, ist in Bereichen wie der Verwaltung wichtig, wo Fehler viele Bürgerinnen und Bürger betreffen können.

Die Kraft von Selbstvertrauen und Zugehörigkeit

Um zu erklären, wie geteilte Führung Stimme fördern kann, konzentrieren sich die Autorinnen und Autoren auf zwei innere Erfahrungen. Die eine ist das psychologische Kapital – ein Bündel positiver Zustände wie Selbstvertrauen, Hoffnung, Optimismus und Resilienz, die Menschen dabei helfen, Herausforderungen anzugehen. Die andere ist die Organisationsidentifikation, also wie stark Beschäftigte das Gefühl haben, Teil ihrer Organisation zu sein und eine emotionale Verbundenheit mit ihr zu verspüren. Wenn Beamtinnen und Beamte sich fähig und hoffnungsvoll fühlen, sind sie eher bereit, Veränderungen vorzuschlagen und zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Fühlen sie sich zudem mit den Zielen der Organisation identifiziert, wird das Sich-Zu-Wort-Melden zu einer Möglichkeit, etwas zu schützen und zu verbessern, das ihnen wichtig ist, statt nur als riskanter Akt des Widerspruchs.

Was die Studie in chinesischen Behörden ergab

Die Autorinnen und Autoren befragten 440 Vollzeitbeschäftigte im öffentlichen Dienst in der chinesischen Provinz Guangxi zu der Frage, wie Führung in ihren Teams geteilt wird, zu ihrem psychologischen Kapital und ihrer Organisationsidentifikation sowie dazu, wie häufig sie promotive und prohibitive Stimme zeigen. Mithilfe statistischer Modelle fanden sie heraus, dass geteilte Führung mit höherem psychologischem Kapital und stärkerer Identifikation mit der Organisation verbunden war. Diese inneren Ressourcen standen wiederum mit häufigerem Sich-Zu-Wort-Melden beider Arten in Beziehung. Geteilte Führung war außerdem direkt mit Stimme assoziiert, doch ein Teil ihres Einflusses lief eindeutig über das gestärkte Selbstvertrauen und die stärkere Bindung der Mitarbeitenden an ihre Organisation. Diese Muster bestanden auch nach Kontrolle für Alter, Geschlecht, Bildung, Dienstzeit und Amtsrang, was darauf hindeutet, dass die Zusammenhänge relativ robust sind.

Was das für den öffentlichen Dienst bedeutet

Für eine allgemeine Leserschaft ist die zentrale Erkenntnis einfach: Wenn Führung in öffentlichen Einrichtungen als gemeinsame Teamverantwortung statt als top-down-Befehlskette verstanden wird, fühlen sich Beschäftigte eher stark, hoffnungsvoll und wirklich als Teil ihrer Organisation. In einem solchen Klima sind sie eher bereit, mutige Verbesserungsvorschläge zu machen und Alarm zu schlagen, wenn sie Probleme sehen – selbst in vorsichtigen bürokratischen Umgebungen. Obwohl diese Studie auf einer Region basiert und keine Kausalität beweisen kann, weist sie einen praktischen Weg für Regierungen, die ehrlicheres Feedback und mehr Innovation wollen: Schaffen Sie Arbeitsumfelder, in denen Einfluss unter Kolleginnen und Kollegen zirkuliert, in denen die psychologischen Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden und in denen das Personal das Gefühl hat, die Organisation gehöre wirklich ihnen.

Zitation: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

Schlüsselwörter: geteilte Führung, Mitarbeiterstimme, öffentlicher Sektor, psychologisches Kapital, Organisationsidentifikation