El liderazgo compartido se relaciona con el comportamiento de expresión de los funcionarios públicos a través del capital psicológico y la identificación organizacional

Por qué importa hablar en el trabajo

Los funcionarios públicos suelen ser los primeros en detectar problemas en los servicios públicos y en imaginar mejores maneras de hacer las cosas. Sin embargo, muchos se mantienen en silencio por temor a ofender a sus superiores o a desagradar a sus compañeros. Este estudio explora cuándo los empleados gubernamentales se sienten capaces de expresar ideas y preocupaciones, y pone de relieve una forma distinta de dirigir equipos—denominada liderazgo compartido—que parece aumentar la probabilidad de hablar al fortalecer la confianza y el sentido de pertenencia en el trabajo.

Una nueva manera de ver el liderazgo

La mayor parte de la investigación sobre liderazgo se centra en un único jefe que dirige a los subordinados desde la cima de una jerarquía. El liderazgo compartido, en cambio, consiste en que la influencia fluya entre los miembros del equipo que guían conjuntamente su trabajo. En lugar de que una persona tome siempre las decisiones, la responsabilidad y la iniciativa se distribuyen por el grupo. Este cambio resulta especialmente relevante en las agencias públicas, que suelen ser formales y regidas por normas. Cuando las decisiones se toman solo en la cúpula, quienes están más cerca de los problemas de primera línea pueden sentir que no les corresponde cuestionar o proponer mejoras, incluso cuando ven opciones mejores.

Dos tipos de expresión

Los investigadores distinguen entre dos maneras en que los empleados se hacen oír. La voz promotora se centra en ideas para mejorar servicios o procesos—sugerir nuevas herramientas, simplificar pasos o encontrar soluciones novedosas. La voz prohibitiva trata de advertir sobre riesgos o señalar prácticas dañinas, como el despilfarro, riesgos de seguridad o trato injusto. Ambas formas ayudan a las organizaciones a adaptarse y a evitar errores costosos, pero la voz prohibitiva suele ser más arriesgada porque puede percibirse como una crítica a decisiones existentes o a personas poderosas. Comprender qué fomenta cada tipo de voz es crucial en entornos como la administración pública, donde los errores pueden afectar a muchos ciudadanos.

El poder de la confianza y la pertenencia

Para explicar cómo el liderazgo compartido podría fomentar la expresión, los autores se centran en dos experiencias internas. Una es el capital psicológico—un conjunto de estados positivos como la confianza, la esperanza, el optimismo y la resiliencia que ayudan a las personas a afrontar desafíos. La otra es la identificación organizacional, es decir, cuánto sienten los empleados que forman parte de su organización y cuán apegados emocionalmente están a ella. Cuando los funcionarios se sienten capaces y esperanzados, están más dispuestos a proponer cambios y a asumir riesgos interpersonales. Cuando además sienten que los objetivos de la organización son suyos, hablar se convierte en una forma de proteger y mejorar algo que les importa, en lugar de ser simplemente un acto riesgoso de desafío.

Lo que encontró el estudio en oficinas gubernamentales chinas

Los autores encuestaron a 440 funcionarios públicos a tiempo completo en la provincia china de Guangxi, preguntando sobre cómo se comparte el liderazgo en sus equipos, sus niveles de capital psicológico e identificación organizacional, y con qué frecuencia participan en voz promotora y prohibitiva. Usando modelos estadísticos, hallaron que el liderazgo compartido se asociaba con mayor capital psicológico y mayor identificación con la organización. A su vez, ambos recursos internos se relacionaban con una mayor frecuencia de ambos tipos de expresión. El liderazgo compartido también mostró una asociación directa con la voz, pero parte de su influencia pasó claramente por el hecho de que los empleados se sintieran más confiados y más vinculados a su organización. Estos patrones se mantuvieron incluso después de controlar por edad, género, educación, antigüedad y rango laboral, lo que sugiere que las relaciones son bastante robustas.

Qué significa esto para el servicio público

Para el lector general, la conclusión principal es sencilla: cuando el liderazgo en las agencias públicas se trata como una responsabilidad compartida del equipo en lugar de una cadena de mando vertical, los funcionarios tienden a sentirse más fuertes, esperanzados y verdaderamente parte de su organización. En ese clima, están más dispuestos a ofrecer ideas audaces de mejora y a lanzar la alarma cuando ven problemas, incluso en entornos burocráticos cautelosos. Aunque este estudio se basa en una región y no puede probar causalidad, apunta a una vía práctica para gobiernos que quieran recibir más retroalimentación honesta e innovación: cultivar entornos de trabajo donde la influencia circule entre colegas, donde se nutran los recursos psicológicos de las personas y donde el personal sienta que la organización es realmente “suya”.

Cita: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

Palabras clave: liderazgo compartido, voz del empleado, sector público, capital psicológico, identificación organizacional