القيادة المشتركة مرتبطة بسلوك إبداء الرأي لدى الموظفين الحكوميين عبر رأس المال النفسي والانتماء التنظيمي

لماذا يهم التحدث في مكان العمل

غالبًا ما يكون الموظفون الحكوميون أول من يكتشف المشكلات في الخدمات العامة ويبتكر طرقًا أفضل لأداء الأمور. ومع ذلك يظل كثيرون صامتين، خوفًا من إغضاب المشرفين أو إزعاج الزملاء. تستكشف هذه الدراسة متى يشعر موظفو الحكومة بأنهم قادرون على طرح الأفكار والمخاوف، وتسلط الضوء على أسلوب مختلف لقيادة الفرق — يُسمى القيادة المشتركة — والذي يبدو أنه يجعل الإقدام على الكلام أكثر احتمالًا من خلال تعزيز ثقة الناس وإحساسهم بالانتماء في العمل.

نظرة جديدة على القيادة

تركز معظم أبحاث القيادة على رئيس واحد يوجّه المرؤوسين من قمة الهرم. أما القيادة المشتركة، فتعنى بتدفق التأثير بين أعضاء الفريق الذين يوجّهون عملهم بشكل مشترك. بدلًا من أن يقرر شخص واحد دائمًا، يتم توزيع المسؤولية والمبادرة عبر المجموعة. هذا التحول ذو صلة خاصة في الوكالات العامة، التي عادة ما تكون رسمية ومقيدة بالقواعد. عندما تُتخذ القرارات فقط على مستوى القمة، قد يشعر أولئك الأقرب إلى المشكلات الميدانية بأن من ليس من وظيفتهم التشكيك أو اقتراح تحسينات، حتى عندما يرون خيارات أفضل.

نوعان من الإبداء الصوتي

يميز الباحثون بين طريقتين لتعبير الموظفين عن آرائهم. يركز الصوت التحفيزي على الأفكار لتحسين الخدمات أو العمليات — مثل اقتراح أدوات جديدة، تبسيط الخطوات، أو إيجاد حلول مبتكرة. أما الصوت التحذيري فيتعلق بالتحذير من المخاطر أو الإشارة إلى ممارسات ضارة، مثل الهدر أو مخاطر السلامة أو المعاملة غير العادلة. كلا الشكلين يساعدان المنظمات على التكيّف وتجنّب الأخطاء المكلفة، لكن الصوت التحذيري أخطر في العادة لأنه قد يُعتبر نقدًا لقرارات قائمة أو لأشخاص ذوي نفوذ. إن فهم ما يشجع كل نوع من الصوت أمر حاسم في بيئات مثل الحكومة، حيث يمكن أن تؤثر الأخطاء على عدد كبير من المواطنين.

قوة الثقة والشعور بالانتماء

لتوضيح كيف قد تعزز القيادة المشتركة الإبداء الصوتي، يركز المؤلفون على تجربتين داخليتين. الأولى هي الرأس المال النفسي — مجموعة من الحالات الإيجابية مثل الثقة، الأمل، التفاؤل، والمرونة التي تساعد الأشخاص على مواجهة التحديات. والثانية هي الانتماء التنظيمي، أي مدى شعور الموظفين بأنهم جزء من منظمتهم وارتباطهم العاطفي بها. عندما يشعر الموظفون بالحكمة والقدرة والأمل، يكونون أكثر استعدادًا لاقتراح التغييرات وتحمل مخاطر بين الأشخاص. وعندما يشعرون أيضًا أن أهداف المنظمة هي أهدافهم، يصبح إبداء الرأي وسيلة لحماية وتحسين شيء يهتمون به، بدلًا من أن يكون مجرد فعل مخاطرة أو تحدٍ.

ما توصلت إليه الدراسة في مكاتب الحكومة الصينية

استطلع المؤلفون آراء 440 موظفًا حكوميًا بدوام كامل في مقاطعة قوانغشي الصينية، وسألوا عن مدى انتشار القيادة المشتركة في فرقهم، ومستويات الرأس المال النفسي والانتماء التنظيمي لديهم، وكم مرة يشاركون في كل من الصوت التحفيزي والتحذيري. باستخدم نماذج إحصائية، وجدوا أن القيادة المشتركة مرتبطة بارتفاع الرأس المال النفسي وقوة الانتماء للمنظمة. بدورها، ارتبطت هاتان الموردتان الداخليتان بتزايد تواتر إبداء الرأي من كلا النوعين. كما كانت للقيادة المشتركة علاقة مباشرة بالإبداء الصوتي، لكن جزءًا من تأثيرها مرّ بوضوح عبر شعور الموظفين بزيادة الثقة وزيادة التعلّق بمنظمتهم. واستمرت هذه الأنماط حتى بعد الأخذ في الاعتبار العمر والجنس والتعليم والقدم الوظيفي والرتبة الوظيفية، مما يشير إلى أن الروابط متينة إلى حدٍ ما.

ماذا يعني هذا للخدمة العامة

بالنسبة للقارئ العام، الخلاصة واضحة: عندما تُعامل القيادة في الوكالات العامة كمسؤولية فريق مشتركة بدلًا من سلسلة أوامر من أعلى إلى أسفل، يصبح الموظفون الحكوميون أكثر ميلًا للشعور بالقوة والأمل والانتماء الحقيقي لمنظمتهم. في مثل هذا المناخ، يكونون أكثر استعدادًا لطرح أفكار جريئة للتحسين ولإطلاق الإنذار عند رؤية مشكلات، حتى في بيئات بيروقراطية حذرة. وعلى الرغم من أن هذه الدراسة استندت إلى منطقة واحدة ولا تثبت السببية بشكل قاطع، فإنها تشير إلى مسار عملي للحكومات التي تريد مزيدًا من الملاحظات الصادقة والابتكار: أن تزرع بيئات عمل يتداول فيها التأثير بين الزملاء، وتُغذّى الموارد النفسية للناس، ويشعر الموظفون بأن المنظمة بالفعل «لهم».

الاستشهاد: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

الكلمات المفتاحية: القيادة المشتركة, صوت الموظف, القطاع العام, الرأس المال النفسي, الانتماء التنظيمي