La leadership condivisa favorisce il comportamento di espressione dei funzionari pubblici tramite il capitale psicologico e l’identificazione organizzativa

Perché è importante farsi sentire sul lavoro

I funzionari pubblici sono spesso i primi a individuare problemi nei servizi pubblici e a immaginare modi migliori di operare. Eppure molti restano in silenzio, preoccupati di offendere i superiori o di turbare i colleghi. Questo studio esplora quando i dipendenti pubblici si sentono liberi di esprimere idee e preoccupazioni, e mette in luce un modo diverso di guidare i team — chiamato leadership condivisa — che sembra rendere più probabile il parlare apertamente rafforzando la fiducia e il senso di appartenenza sul lavoro.

Un nuovo modo di guardare alla leadership

La maggior parte degli studi sulla leadership si concentra su un singolo capo che dirige i subordinati dall’alto di una gerarchia. La leadership condivisa, al contrario, riguarda l’influenza che scorre tra i membri del team che guidano insieme il loro lavoro. Piuttosto che una persona che decide sempre, responsabilità e iniziativa sono diffuse tra il gruppo. Questo cambiamento è particolarmente rilevante nelle agenzie pubbliche, che sono solitamente formali e regolate da norme. Quando le decisioni vengono prese soltanto dall’alto, chi è più vicino ai problemi di prima linea può sentirsi fuori luogo nel mettere in discussione o proporre miglioramenti, anche quando vede opzioni migliori.

Due tipi di espressione

I ricercatori distinguono tra due modi con cui i dipendenti si esprimono. La promotive voice (voce propositiva) si concentra su idee per migliorare servizi o processi — proporre nuovi strumenti, snellire passaggi o trovare soluzioni innovative. La prohibitive voice (voce di allerta) riguarda l’avvertire sui rischi o segnalare pratiche dannose, come sprechi, pericoli per la sicurezza o trattamenti ingiusti. Entrambe le forme aiutano le organizzazioni ad adattarsi ed evitare errori costosi, ma la voce di allerta è spesso più rischiosa perché può essere vista come una critica a decisioni esistenti o a persone potenti. Comprendere cosa incoraggia ciascun tipo di voce è cruciale in contesti come la pubblica amministrazione, dove gli errori possono avere impatti su molti cittadini.

Il potere della fiducia e dell’appartenenza

Per spiegare come la leadership condivisa possa favorire l’espressione, gli autori si concentrano su due esperienze interiori. Una è il capitale psicologico — un insieme di stati positivi come fiducia in sé, speranza, ottimismo e resilienza che aiutano le persone ad affrontare le sfide. L’altra è l’identificazione organizzativa, ovvero quanto intensamente i dipendenti si sentono parte e legati emotivamente alla loro organizzazione. Quando i funzionari pubblici si sentono capaci e speranzosi, sono più inclini a proporre cambiamenti e a correre rischi interpersonali. Quando si sentono inoltre che gli obiettivi dell’organizzazione sono propri, parlare diventa un modo per proteggere e migliorare qualcosa a cui tengono, piuttosto che un semplice atto rischioso di dissenso.

Quanto ha rilevato lo studio negli uffici governativi cinesi

Gli autori hanno intervistato 440 funzionari a tempo pieno nella provincia cinese del Guangxi, chiedendo come la leadership fosse condivisa nei loro team, i loro livelli di capitale psicologico e identificazione organizzativa, e quanto frequentemente praticassero sia la voce propositiva sia quella di allerta. Usando modelli statistici, hanno scoperto che la leadership condivisa era collegata a un capitale psicologico più elevato e a una più forte identificazione con l’organizzazione. A loro volta, entrambe queste risorse interne erano associate a una maggiore frequenza di espressione di entrambi i tipi. La leadership condivisa mostrava anche un’associazione diretta con la voce, ma parte della sua influenza passava nettamente attraverso il fatto che i dipendenti si sentivano più sicuri e più legati all’organizzazione. Questi schemi si sono mantenuti anche dopo aver controllato per età, genere, istruzione, anzianità e grado lavorativo, suggerendo che i legami sono piuttosto solidi.

Che cosa significa per il servizio pubblico

Per il lettore generale, la conclusione principale è semplice: quando la leadership nelle agenzie pubbliche è trattata come una responsabilità condivisa del team piuttosto che come una catena di comando dall’alto verso il basso, i funzionari pubblici tendono a sentirsi più forti, speranzosi e veramente parte della loro organizzazione. In quel clima, sono più disposti a proporre idee coraggiose per il miglioramento e a lanciare l’allarme quando vedono problemi, anche in contesti burocratici cauti. Sebbene questo studio sia basato su una sola regione e non possa provare nessi di causa-effetto, indica una strada pratica per i governi che vogliono feedback più onesti e innovazione: coltivare ambienti di lavoro in cui l’influenza circoli tra colleghi, in cui le risorse psicologiche delle persone siano nutrite e in cui il personale senta che l’organizzazione è davvero “loro.”

Citazione: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

Parole chiave: leadership condivisa, voce dei dipendenti, settore pubblico, capitale psicologico, identificazione organizzativa