Wspólne przywództwo a zachowania zgłaszania uwag przez urzędników: rola kapitału psychologicznego i identyfikacji z organizacją

Dlaczego warto zabierać głos w pracy

Urzędnicy często jako pierwsi zauważają problemy w usługach publicznych i potrafią wyobrazić sobie lepsze sposoby działania. Mimo to wielu z nich pozostaje milczących, obawiając się urażenia przełożonych lub naruszenia relacji z kolegami. Badanie to analizuje, kiedy pracownicy administracji rządowej czują się w stanie zgłaszać pomysły i obawy, i podkreśla inny sposób kierowania zespołem — zwany wspólnym przywództwem — który wydaje się sprzyjać zabieraniu głosu przez wzmacnianie poczucia kompetencji i przynależności do organizacji.

Nowe spojrzenie na przywództwo

Większość badań nad przywództwem koncentruje się na jednym przełożonym kierującym podwładnymi z góry hierarchii. Wspólne przywództwo natomiast polega na przepływie wpływu między członkami zespołu, którzy wspólnie kierują swoją pracą. Zamiast jednej osoby zawsze podejmującej decyzje, odpowiedzialność i inicjatywa rozkładają się na całą grupę. Ta zmiana jest szczególnie istotna w agencjach publicznych, które zwykle są sformalizowane i rządzone regułami. Gdy decyzje zapadają wyłącznie na szczycie, osoby najbliżej problemów frontowych mogą czuć, że nie leży w ich kompetencjach kwestionowanie lub proponowanie usprawnień, nawet gdy widzą lepsze rozwiązania.

Dwa rodzaje zabierania głosu

Badacze rozróżniają dwa sposoby wyrażania opinii przez pracowników. Głos promotywny koncentruje się na pomysłach poprawiających usługi lub procesy — proponowaniu nowych narzędzi, usprawnianiu kroków czy znajdowaniu świeżych rozwiązań. Głos prohibitywny dotyczy ostrzegania przed ryzykiem lub wskazywania szkodliwych praktyk, takich jak marnotrawstwo, zagrożenia dla bezpieczeństwa czy niesprawiedliwe traktowanie. Obie formy pomagają organizacjom adaptować się i unikać kosztownych błędów, ale głos prohibitywny bywa częściej ryzykowny, ponieważ może być postrzegany jako krytyka istniejących decyzji lub wpływowych osób. Zrozumienie, co sprzyja każdemu z tych typów głosu, jest kluczowe w instytucjach publicznych, gdzie błędy mogą dotknąć wielu obywateli.

Moc pewności siebie i przynależności

Aby wyjaśnić, w jaki sposób wspólne przywództwo może sprzyjać zabieraniu głosu, autorzy skupili się na dwóch wewnętrznych doświadczeniach. Jednym z nich jest kapitał psychologiczny — zestaw pozytywnych stanów, takich jak pewność siebie, nadzieja, optymizm i odporność, które pomagają ludziom stawiać czoła wyzwaniom. Drugim jest identyfikacja z organizacją, czyli to, jak silnie pracownicy czują się częścią organizacji i są z nią emocjonalnie związani. Gdy urzędnicy czują się kompetentni i pełni nadziei, chętniej proponują zmiany i podejmują interpersonalne ryzyko. Gdy jednocześnie utożsamiają cele organizacji z własnymi, zabieranie głosu staje się sposobem ochrony i ulepszania czegoś, na czym im zależy, zamiast jedynie ryzykownym aktem sprzeciwu.

Co wykazało badanie w chińskich urzędach

Autorzy przeprowadzili ankietę wśród 440 urzędników zatrudnionych na pełen etat w prowincji Guangxi w Chinach, pytając o to, jak przywództwo jest rozdzielane w ich zespołach, o poziomy kapitału psychologicznego i identyfikacji z organizacją oraz jak często przejawiają zarówno głos promotywny, jak i prohibitywny. Analizy statystyczne wykazały, że wspólne przywództwo wiązało się z wyższym kapitałem psychologicznym i silniejszą identyfikacją z organizacją. Z kolei oba te wewnętrzne zasoby korelowały z częstszym zgłaszaniem uwag obu typów. Wspólne przywództwo miało też bezpośredni związek z zachowaniami głosowymi, ale część jego oddziaływania wyraźnie przebiegała przez wzrost pewności siebie i przywiązania pracowników do organizacji. Wzorce te utrzymywały się nawet po uwzględnieniu wieku, płci, wykształcenia, stażu pracy i stanowiska, co sugeruje, że związki są stosunkowo odporne.

Co to oznacza dla służby publicznej

Dla ogólnego czytelnika główne przesłanie jest proste: gdy przywództwo w agencjach publicznych traktuje się jako wspólną odpowiedzialność zespołową, a nie hierarchiczny łańcuch rozkazów, urzędnicy częściej czują się silni, pełni nadziei i naprawdę związani z organizacją. W takim klimacie chętniej proponują odważne pomysły usprawniające pracę i szybciej alarmują, gdy widzą zagrożenie, nawet w ostrożnych, biurokratycznych warunkach. Choć badanie opiera się na jednym regionie i nie dowodzi związku przyczynowo-skutkowego, wskazuje praktyczną drogę dla rządów, które chcą uzyskać szczere opinie i więcej innowacji: kształtować środowiska pracy, w których wpływ krąży między współpracownikami, gdzie pielęgnuje się zasoby psychologiczne ludzi, i gdzie pracownicy naprawdę czują, że organizacja jest „ich”.

Cytowanie: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

Słowa kluczowe: wspólne przywództwo, głos pracownika, sektor publiczny, kapitał psychologiczny, identyfikacja z organizacją