מנהיגות שיתופית קשורה להתנהגות דיבור בקרב עובדים ציבוריים דרך הון פסיכולוגי וזיהוי ארגוני

מדוע חשוב להשמיע קול בעבודה

פקידים ציבוריים הם לעיתים הראשונים שמגלים בעיות בשירותים הציבוריים ומדמיינים דרכים טובות יותר לבצע משימות. עם זאת רבים נשארים שותקים, מודאגים מפגיעה בממונים או מהעצבת עמיתים. המחקר הזה בוחן מתי עובדי הממשלה מרגישים מסוגלים להשמיע רעיונות ודאגות, ומבליט דרך אחרת להנהיג צוותים — המכונה מנהיגות שיתופית — שנראית כמגבירה את הסיכוי להשמעת קול על ידי חיזוק תחושת הביטחון והשייכות בעבודה.

גישה חדשה להבנת מנהיגות

מרבית המחקרים על מנהיגות מתמקדים בבוס יחיד שמכוון את הממונים מלמעלה בהיררכיה. לעומת זאת, מנהיגות שיתופית עוסקת בזרימת השפעה בין חברי הצוות שמנחים יחד את עבודתם. במקום שאדם אחד יחליט תמיד, האחריות והיוזמה מתפזרות בקבוצה. המהלך הזה רלוונטי במיוחד בסוכנויות ציבוריות, שהן בדרך כלל פורמליות ומוכתבות חוקים. כשקבלת ההחלטות נעשית רק במעלה ההיררכיה, אלה אשר קרובים לבעיות הקו הקדמי עשויים להרגיש שזה לא מקומם להעלות שאלות או להציע שיפורים, גם כאשר הם מזהים אפשרויות טובות יותר.

שני סוגים של השמעת קול

חוקרים מבחינים ביניהם שתי דרכים שבהן עובדים מבטאים את עצמם. דיבור מקדם (promotive voice) מתמקד ברעיונות לשיפור שירותים או תהליכים — הצעת כלים חדשים, פישוט שלבים או מציאת פתרונות טריים. דיבור מונע (prohibitive voice) עוסק באזהרה מפני סיכונים או בהצבעה על נהגים מזיקים, כגון בזבוז, סכנות בטיחות או יחס בלתי הוגן. שני סוגי הדיבור מסייעים לארגונים להסתגל ולהימנע מטעויות יקרות, אך דיבור מונע לרוב מסוכן יותר כי הוא יכול להיתפס כביקורת כלפי החלטות קיימות או אנשים חזקים. הבנת מה שמעודד כל סוג דיבור חשובה בסביבות כמו ממשלה, שבהן טעויות יכולות להשפיע על אזרחים רבים.

כוחו של ביטחון ושייכות

כדי להסביר כיצד מנהיגות שיתופית עשויה לעודד השמעת קול, המחברים מתמקדים בשתי חוויות פנימיות. האחת היא הון פסיכולוגי — חבילה של מצבים חיוביים כגון ביטחון, תקווה, אופטימיות וחוסן שמסייעים לאנשים להתמודד עם אתגרים. השנייה היא זיהוי ארגוני, כלומר עד כמה העובדים מרגישים חלק מהארגון ומקושרים אליו מבחינה רגשית. כאשר פקידים ציבוריים מרגישים מסוגלות ותקווה, הם נוטים יותר להציע שינויים ולקחת סיכונים בין-אישיים. כאשר הם גם מרגישים שמטרות הארגון הן שלהם, השמעת קול הופכת לדרך להגן ולשפר משהו שהם אכפת להם ממנו, ולא רק למעשה סיכון של התנגדות.

ממצאים במשרדי ממשלה בסין

המחברים סקרו 440 פקידים במשרה מלאה במחוז גואנגשי שבסין, ושאלו על אופן חלוקת המנהיגות בצוותיהם, רמות ההון הפסיכולוגי וזיהוי הארגון שלהם, וכמה תדיר הם מביעים דיבור מקדם ומונע. באמצעות מודלים סטטיסטיים הם מצאו שמנהיגות שיתופית קשורה להון פסיכולוגי גבוה יותר ולזיהוי ארגוני חזק יותר. התקשורות הללו, בתורן, נקשרו לתדירות גבוהה יותר של השמעת שני סוגי הקול. למנהיגות שיתופית הייתה גם אסוציאציה ישירה עם דיבור, אך חלק מהשפעתה עבר דרך כך שהעובדים הרגישו ביטחון גבוה יותר ושייכות חזקה יותר לארגון. דפוסי הממצאים נשמרו גם לאחר התחשבות בגיל, מין, השכלה, ותק ומעמד תפקידי, דבר שמרמז על כך שהקשרים יחסית חזקים.

מסקנות לשירות הציבורי

לקורא כללי, המסקנה המרכזית ברורה: כאשר מנהיגות בסוכנויות ציבוריות נתפסת כחובת צוות משותפת במקום שרשרת פיקוד מלמעלה למטה, פקידים ציבוריים נוטים יותר להרגיש חזקים, תקווים ושייכים באמת לארגונם. באקלים כזה הם מוכנים יותר להציע רעיונות נועזים לשיפור ולהשמיע אזעקה כאשר הם רואים בעיה, גם בסביבות בירוקרטיות זהירות. למרות שמחקר זה מבוסס על אזור אחד ואינו יכול להוכיח סיבתיות, הוא מצביע על מסלול מעשי לממשלות שרוצות לקבל משוב כן וחדשנות: לטפח סביבות עבודה שבהן ההשפעה זורמת בין עמיתים, שבהן משאבים פסיכולוגיים מזוהים ומטופחים, ושבהן הצוות מרגיש שהארגון הוא באמת "שלם".

ציטוט: Lyu, H., Duan, N. Shared leadership relates to civil servants’ voice behavior via psychological capital and organizational identification. Sci Rep 16, 14488 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-44452-1

מילות מפתח: מנהיגות שיתופית, דיבור עובד, מגזר ציבורי, הון פסיכולוגי, זיהוי ארגוני