Badanie związku między przywództwem przedsiębiorczym a innowacyjnym zachowaniem pracowników: model moderacji i mediacji

Dlaczego zachowanie liderów ma znaczenie dla zwykłych pracowników

W szybko zmieniających się rynkach firmy polegają na pracownikach nie tylko w wykonywaniu obowiązków, ale także w wymyślaniu nowych rozwiązań i usprawnianiu pracy. Badanie to skupia się na specyficznym typie lidera — takim, który myśli i działa jak przedsiębiorca — i pyta, w jaki sposób takie przywództwo zapala u pracowników pasję do pracy, a w konsekwencji skłonność do innowacji. Analizuje również, dlaczego niektórzy pracownicy reagują silniej na ten styl przywództwa niż inni, koncentrując się na osobistym dążeniu do rozwoju i awansu zawodowego.

Liderzy, którzy myślą jak przedsiębiorcy

Autorzy skupiają się na „przywództwie przedsiębiorczym”, stylu, w którym menedżerowie aktywnie poszukują nowych możliwości, kwestionują rutyny i dążą do zmian oraz innowacji. W przeciwieństwie do bardziej ostrożnego, tradycyjnego przywództwa, liderzy przedsiębiorczy obserwują otoczenie pod kątem szans rozwojowych, zachęcają do podejmowania ryzyka i wspierają kreatywne rozwiązywanie problemów. Wcześniejsze badania pokazały już, że taki styl może poprawiać wyniki firmy i wspierać innowacje. Nie było jednak jasne, jak wpływa on na codzienne uczucia i zachowania poszczególnych pracowników — w szczególności na ich pasję do pracy oraz własne działania innowacyjne, takie jak proponowanie nowych pomysłów, usprawnianie procesów czy próbowanie nowatorskich rozwiązań.

Jak uczucia związane z pracą przekładają się na nowe pomysły

Badanie opiera się na „teorii zdarzeń afektywnych”, która traktuje miejsca pracy jako ciąg zdarzeń wywołujących emocje. Według tego podejścia to, co robią liderzy — jak mówią, zachowują się i podejmują decyzje — tworzy emocjonalne momenty dla pracowników, które kształtują ich odczucia, a w końcu i zachowania. Gdy pracownicy widzą, że ich liderzy odważnie wykorzystują szanse, dzielą jasną wizję i wspierają eksperymenty, takie zdarzenia mogą wywoływać pozytywne emocje i silniejsze emocjonalne przywiązanie do pracy, tutaj określane jako pasja do pracy. Pracownicy pełni pasji postrzegają pracę jako znaczącą, wkładają w nią więcej czasu i energii oraz odczuwają ekscytację i głębokie zaangażowanie. Intensywne, pozytywne odczucia pomagają dostrzegać nowe możliwości, myśleć szerzej o problemach i wytrwać w próbach realizacji pomysłów, co zwiększa prawdopodobieństwo zachowań innowacyjnych.

Kto najlepiej prosperuje pod przywództwem przedsiębiorczym

Nie wszyscy reagują na tego samego lidera w ten sam sposób. Badacze zbadali „siłę potrzeby rozwoju”, osobistą skłonność do poszukiwania nauki, wyzwań i awansu zawodowego. Pracownicy o wysokiej potrzebie rozwoju chętnie podejmują trudne zadania, chcą rozwijać nowe umiejętności i cenią okazje do wykazania się. Badanie wykazało, że osoby te szczególnie silnie reagowały na przywództwo przedsiębiorcze: w obecności takich liderów doświadczały większej pasji do pracy i w rezultacie częściej angażowały się w innowacje. Natomiast pracownicy o niskiej potrzebie rozwoju — mniej skłonni do wyzwań i zmian — nie odczuwali podobnego wzrostu pasji ani zachowań innowacyjnych, nawet przy tym samym stylu przywództwa.

Co badanie zrobiło i odkryło

Autorzy ankietowali 354 pracowników z ponad 20 firm w kilku dużych chińskich miastach, używając sprawdzonych kwestionariuszy do pomiaru, jak silnie pracownicy postrzegali swoich liderów jako przedsiębiorczych, jak bardzo odczuwali pasję do pracy, jak duże mieli potrzeby rozwoju oraz jak często angażowali się w działania innowacyjne. Przy użyciu modelowania statystycznego wykazali trzy główne wyniki. Po pierwsze, przywództwo przedsiębiorcze znacząco zwiększało pasję pracowników do pracy. Po drugie, pracownicy pełni pasji częściej zachowywali się innowacyjnie. Po trzecie, pasja częściowo wyjaśniała, w jaki sposób liderzy przedsiębiorczy pobudzają innowacje: przywództwo zwiększało pasję, a ta z kolei napędzała nowe pomysły i działania. Badanie potwierdziło również, że siła potrzeby rozwoju wzmacniała ten łańcuch efektów — pracownicy o silniejszych potrzebach rozwoju zyskiwali więcej pasji dzięki przywództwu przedsiębiorczemu i przekładali tę pasję na większą innowacyjność.

Co to oznacza dla współczesnych miejsc pracy

Wyniki sugerują, że jeśli organizacje chcą więcej innowacji od swoich ludzi, nie powinny polegać wyłącznie na narzędziach i technologii; potrzebują także liderów, którzy działają jak przedsiębiorcy, oraz pracowników chętnych do rozwoju. Liderzy przedsiębiorczy mogą rozniecać pasję, dzieląc się odważnymi wizjami, wspierając eksperymenty i uznając kreatywne wysiłki. Jednocześnie firmy mogą wybierać i rozwijać pracowników o silnych potrzebach rozwoju, pielęgnując ich entuzjazm poprzez autonomię, wsparcie i znaczące wyzwania. Dla przeciętnego czytelnika przekaz jest prosty: kiedy liderzy są gotowi eksplorować, podejmować przemyślane ryzyko i wspierać swoje zespoły, a pracownicy pragną się uczyć i rozwijać, miejsce pracy staje się żyznym gruntem, gdzie pasja do pracy naturalnie przechodzi w świeże pomysły i usprawnienia.

Cytowanie: Xu, B., Gu, D. Examining the nexus between entrepreneurial leadership and employees’ innovative behavior: the moderation mediation model. Humanit Soc Sci Commun 13, 435 (2026). https://doi.org/10.1057/s41599-026-06751-w

Słowa kluczowe: przywództwo przedsiębiorcze, pasja do pracy, zachowania innowacyjne, rozwój pracownika, zmiany organizacyjne