Untersuchung des Zusammenhangs zwischen unternehmerischer Führung und dem innovativen Verhalten von Mitarbeitenden: das Moderations‑Mediations‑Modell

Warum das Verhalten von Führungskräften für die Arbeitenden wichtig ist

In schnelllebigen Märkten sind Unternehmen darauf angewiesen, dass Beschäftigte nicht nur ihre Aufgaben erledigen, sondern auch neue Ideen und bessere Arbeitsweisen entwickeln. Diese Studie untersucht eine spezielle Art von Führungsperson — eine, die wie ein Unternehmer denkt und handelt — und fragt, wie solche Führung die Arbeitsleidenschaft der Mitarbeitenden entzündet und damit ihre Bereitschaft zu Innovationen fördert. Zugleich beleuchtet sie, warum einige Beschäftigte stärker auf diesen Führungsstil reagieren als andere, mit Blick darauf, wie stark Menschen persönlich bestrebt sind, in ihrer Karriere zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.

Führungskräfte mit unternehmerischer Denkweise

Die Autor:innen konzentrieren sich auf „unternehmerische Führung“, einen Stil, bei dem Führungskräfte aktiv nach neuen Chancen suchen, Routinen infrage stellen und Veränderungen sowie Innovationen vorantreiben. Anders als traditionelle, vorsichtigere Führungsformen scannen unternehmerische Führungskräfte ihre Umwelt nach Wachstumsoptionen, ermutigen zum Eingehen von Risiken und fördern kreatives Problemlösen. Frühere Forschung hatte bereits gezeigt, dass dieser Stil die Unternehmensleistung und Innovation insgesamt steigern kann. Unklar blieb jedoch, wie er die alltäglichen Gefühle und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeitender prägt — insbesondere ihre Arbeitsleidenschaft und ihr eigenes innovationsorientiertes Handeln, etwa Vorschläge für neue Ideen, Prozessverbesserungen oder das Ausprobieren neuartiger Lösungen.

Wie Arbeitsgefühle in neue Ideen münden

Die Studie stützt sich auf die „Affective Events Theory“, die Arbeitsplätze als Abfolge emotionaler Ereignisse versteht. Nach dieser Sichtweise schaffen die Handlungen von Führungskräften — wie sie sprechen, sich verhalten und Entscheidungen treffen — emotionale Momente für Mitarbeitende, die deren Gefühle und letztlich ihr Verhalten formen. Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Führungskräfte mutig Chancen verfolgen, eine klare Vision teilen und Experimente unterstützen, können diese Ereignisse positive Emotionen und eine stärkere emotionale Bindung an die Arbeit auslösen, hier als Arbeitsleidenschaft bezeichnet. Leidenschaftliche Beschäftigte empfinden ihre Arbeit als sinnvoll, investieren mehr Zeit und Energie und erleben Aufregung und tiefe Einbindung. Diese intensiven, positiven Gefühle helfen, neue Möglichkeiten zu erkennen, Probleme breiter zu denken und beim Umsetzen von Ideen dranzubleiben — Faktoren, die innovatives Verhalten wahrscheinlicher machen.

Wer unter unternehmerischen Führungskräften am meisten aufblüht

Nicht alle reagieren auf dieselbe Führungsperson gleich. Die Forschenden untersuchten die „Growth Need Strength“, eine persönliche Neigung, Lernen, Herausforderung und berufliches Vorankommen zu suchen. Mitarbeitende mit hoher Wachstumsneigung lieben schwierige Aufgaben, wollen neue Fähigkeiten entwickeln und begrüßen Chancen, sich zu bewähren. Die Studie zeigte, dass diese Personen besonders empfänglich für unternehmerische Führung waren: In Gegenwart solcher Führungskräfte zeigten Mitarbeitende mit hohem Wachstumsbedürfnis stärkere Arbeitsleidenschaft und infolgedessen mehr Innovationsverhalten. Im Gegensatz dazu erlebten Mitarbeitende mit geringer Wachstumsneigung — also solche, die weniger von Herausforderung und Veränderung getrieben sind — nicht denselben Anstieg an Leidenschaft oder Innovationsverhalten, selbst unter demselben Führungsstil.

Vorgehen und Ergebnisse der Studie

Die Autor:innen befragten 354 Mitarbeitende aus mehr als 20 Unternehmen in mehreren großen chinesischen Städten und verwendeten etablierte Fragebögen, um zu messen, wie stark Beschäftigte ihre Führungskräfte als unternehmerisch wahrnahmen, wie leidenschaftlich sie ihre Arbeit empfanden, wie groß ihr Bedürfnis nach persönlichem Wachstum am Arbeitsplatz war und wie oft sie sich innovativ verhielten. Mithilfe statistischer Modellierung zeigen sie drei zentrale Ergebnisse. Erstens steigerte unternehmerische Führung signifikant die Arbeitsleidenschaft der Mitarbeitenden. Zweitens zeigten leidenschaftliche Beschäftigte eher innovatives Verhalten. Drittens erklärte die Leidenschaft teilweise, wie unternehmerische Führung Innovation fördert: Führung erhöhte die Leidenschaft, und diese Leidenschaft wiederum trieb neue Ideen und Verhaltensweisen an. Die Studie bestätigte außerdem, dass die Growth Need Strength diese Wirkungskette verstärkte — Mitarbeitende mit stärkerem Wachstumsbedürfnis gewannen mehr Leidenschaft durch unternehmerische Führung und wandelten diese Leidenschaft in mehr Innovation um.

Was das für heutige Arbeitsplätze bedeutet

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Organisationen, die mehr Innovation von ihren Mitarbeitenden erwarten, nicht allein auf Werkzeuge und Technologie setzen sollten; sie brauchen auch Führungskräfte, die wie Unternehmer agieren, und Mitarbeitende, die wachstumsorientiert sind. Unternehmerische Führungskräfte können Leidenschaft entfachen, indem sie mutige Visionen teilen, Experimente unterstützen und kreative Leistungen anerkennen. Gleichzeitig können Unternehmen Mitarbeitende auswählen und entwickeln, die starke Wachstumsbedürfnisse haben, und deren Enthusiasmus durch Autonomie, Unterstützung und sinnvolle Herausforderungen fördern. Für die breite Leserschaft ist die Botschaft klar: Wenn Führungskräfte bereit sind, zu forschen, kluge Risiken einzugehen und ihre Teams zu unterstützen, und Mitarbeitende hungrig darauf sind, zu lernen und sich zu entwickeln, wird der Arbeitsplatz zu einem fruchtbaren Boden, in dem Arbeitsleidenschaft naturgemäß in neue Ideen und Verbesserungen übergeht.

Zitation: Xu, B., Gu, D. Examining the nexus between entrepreneurial leadership and employees’ innovative behavior: the moderation mediation model. Humanit Soc Sci Commun 13, 435 (2026). https://doi.org/10.1057/s41599-026-06751-w

Schlüsselwörter: unternehmerische Führung, Arbeitsleidenschaft, innovatives Verhalten, Mitarbeiterentwicklung, organisatorischer Wandel