Examinando el nexo entre el liderazgo emprendedor y el comportamiento innovador de los empleados: el modelo de moderación-mediación

Por qué importa la forma en que actúan los líderes para los trabajadores cotidianos

En mercados que cambian con rapidez, las empresas dependen de los empleados no solo para cumplir sus tareas, sino también para proponer ideas nuevas y mejoras en la forma de trabajar. Este estudio analiza un tipo específico de líder—uno que piensa y actúa como emprendedor—y plantea cómo ese liderazgo despierta la pasión de los empleados por su trabajo y, a su vez, su disposición a innovar. También examina por qué algunos trabajadores responden con más fuerza a este estilo de liderazgo y otros no, centrándose en cuánto desean las personas crecer y desarrollarse en sus carreras.

Líderes que piensan como emprendedores

Los autores se centran en el “liderazgo emprendedor”, un estilo en el que los responsables buscan activamente nuevas oportunidades, desafían las rutinas y promueven el cambio y la innovación. A diferencia del liderazgo tradicional, más cauteloso, los líderes emprendedores exploran su entorno en busca de posibilidades de crecimiento, fomentan la asunción de riesgos y apoyan la resolución creativa de problemas. Investigaciones anteriores ya habían mostrado que este estilo puede mejorar el rendimiento y la innovación de la empresa en general. Lo que quedaba menos claro era cómo moldea las sensaciones y conductas cotidianas de los empleados a nivel individual—especialmente su pasión por el trabajo y sus propias acciones innovadoras, como proponer ideas nuevas, mejorar procesos o probar soluciones novedosas.

Cómo los sentimientos laborales se convierten en ideas nuevas

El estudio se apoya en la “teoría de los eventos afectivos”, que concibe los lugares de trabajo como flujos de acontecimientos emocionales. Según esta perspectiva, lo que hacen los líderes—cómo hablan, se comportan y toman decisiones—genera momentos emocionales para los empleados que configuran cómo se sienten y, en última instancia, cómo actúan. Cuando los empleados ven a sus líderes persiguiendo oportunidades con audacia, compartiendo una visión clara y respaldando la experimentación, estos acontecimientos pueden desencadenar emociones positivas y un vínculo emocional más fuerte con su trabajo, conocido aquí como pasión por el trabajo. Los empleados apasionados sienten que su trabajo es significativo, invierten más tiempo y energía, y experimentan entusiasmo e implicación profunda. Estos sentimientos intensos y positivos ayudan a los trabajadores a detectar nuevas posibilidades, a pensar de forma más amplia sobre los problemas y a perseverar al intentar convertir las ideas en realidad, lo que incrementa la probabilidad de comportamiento innovador.

Quién prospera más bajo líderes emprendedores

No todo el mundo reacciona de la misma manera ante un mismo líder. Los investigadores examinaron la “fuerza de la necesidad de crecimiento”, una tendencia personal a buscar aprendizaje, retos y avance profesional. Los empleados con alta necesidad de crecimiento disfrutan de tareas difíciles, quieren desarrollar nuevas habilidades y acogen las oportunidades para demostrarse a sí mismos. El estudio encontró que estas personas respondían especialmente al liderazgo emprendedor: cuando había ese tipo de líderes, los empleados con alta necesidad de crecimiento mostraban mayor pasión por su trabajo y, como resultado, se implicaban más en la innovación. En contraste, los empleados con baja necesidad de crecimiento—aquellos menos impulsados por el reto y el cambio—no experimentaron el mismo aumento de pasión ni de comportamiento innovador, incluso bajo el mismo estilo de liderazgo.

Qué hizo y encontró el estudio

Los autores encuestaron a 354 empleados de más de 20 empresas en varias grandes ciudades chinas, usando cuestionarios validados para medir hasta qué punto los trabajadores percibían a sus líderes como emprendedores, cuánta pasión sentían por sus puestos, cuánto deseaban crecimiento personal en el trabajo y con qué frecuencia realizaban acciones innovadoras. Mediante modelos estadísticos, mostraron tres resultados principales. Primero, el liderazgo emprendedor aumentó significativamente la pasión por el trabajo de los empleados. Segundo, los empleados apasionados tenían más probabilidad de comportarse de forma innovadora. Tercero, la pasión explicó en parte cómo los líderes emprendedores fomentan la innovación: el liderazgo incrementaba la pasión y esa pasión, a su vez, alimentaba nuevas ideas y comportamientos. El estudio también confirmó que la fuerza de la necesidad de crecimiento agudizaba esta cadena de efectos: los empleados con mayor necesidad de crecimiento obtenían más pasión del liderazgo emprendedor y traducían esa pasión en más innovación.

Qué significa esto para los lugares de trabajo hoy

Estos hallazgos sugieren que si las organizaciones quieren más innovación por parte de su personal, no deben confiar solo en herramientas y tecnología; también necesitan líderes que actúen como emprendedores y empleados con ganas de crecer. Los líderes emprendedores pueden encender la pasión compartiendo visiones audaces, apoyando la experimentación y reconociendo los esfuerzos creativos. Al mismo tiempo, las empresas pueden seleccionar y desarrollar a trabajadores con fuertes necesidades de crecimiento y luego alimentar su entusiasmo mediante autonomía, apoyo y retos significativos. Para cualquier lector, el mensaje es claro: cuando los líderes están dispuestos a explorar, asumir riesgos inteligentes y respaldar a sus equipos, y cuando los empleados tienen hambre de aprender y desarrollarse, el lugar de trabajo se convierte en un terreno fértil donde la pasión por el trabajo florece en ideas nuevas y mejoras.

Cita: Xu, B., Gu, D. Examining the nexus between entrepreneurial leadership and employees’ innovative behavior: the moderation mediation model. Humanit Soc Sci Commun 13, 435 (2026). https://doi.org/10.1057/s41599-026-06751-w

Palabras clave: liderazgo emprendedor, pasión por el trabajo, comportamiento innovador, crecimiento del empleado, cambio organizacional