Initiatives de numérisation à grande échelle au niveau du système au sein du National Health Service en Angleterre : enseignements tirés de trois évaluations nationales

Pourquoi cela compte pour les soins de tous les jours

Partout en Angleterre, le National Health Service (NHS) a investi des milliards de livres dans des ordinateurs, des réseaux et l’intelligence artificielle avec la promesse d’un soin plus sûr et mieux coordonné. Pourtant, de nombreux patients et membres du personnel continuent de subir des courriers perdus, des examens répétés et des systèmes qui ne communiquent pas entre eux. Cet article revient sur 15 ans de grands projets numériques nationaux et pose une question simple aux implications importantes : qu’est‑ce qui a réellement fonctionné, qu’est‑ce qui a échoué, et comment les futurs efforts peuvent‑ils enfin délivrer les soins fluides et fondés sur les données dont on a fait la promesse ?

L’essor des grands projets numériques

Pour répondre à cela, les auteurs ont combiné trois évaluations larges et indépendantes de programmes nationaux du NHS représentant au total environ 13 milliards de livres. Le premier était une tentative précoce de déployer des dossiers électroniques partagés dans tous les hôpitaux. Le second finançait des hôpitaux « exemplaires » pour qu’ils deviennent des pionniers numériques et diffusent les bonnes pratiques. Le troisième soutenait des outils d’intelligence artificielle ainsi que les règles et l’accompagnement nécessaires à leur utilisation en toute sécurité. Ensemble, ces évaluations s’appuyaient sur plus d’un millier d’entretiens, des centaines d’heures d’observation de consultations et de réunions, et plus de deux mille documents internes collectés entre 2009 et 2024. Cette perspective exceptionnellement longue et détaillée a permis aux chercheurs d’identifier des motifs invisibles dans des études plus courtes et centrées sur un seul projet.

Fondations cachées et plomberie récalcitrante

Un message clair ressort : la « plomberie » numérique de base est à la fois essentielle et souvent négligée. Un Wi‑Fi fiable, des dossiers électroniques robustes et des données propres et bien structurées se sont révélés être les éléments discrets sur lesquels tout le reste repose. Là où les réseaux étaient irréguliers, les systèmes peu fiables ou les données mal organisées, les outils plus récents — y compris l’IA — peinaient ou échouaient complètement. Parallèlement, tenter de connecter de nombreux systèmes anciens et nouveaux entre hôpitaux, cabinets de médecins et services sociaux a créé d’énormes complications. Les différents fournisseurs ne coopéraient pas toujours, les standards étaient appliqués de façon inégale et les différences dans les pratiques de soins faisaient que, même lorsque les données circulaient, elles n’étaient pas toujours utiles ni sûres. Ces problèmes d’infrastructure et d’interopérabilité de longue date ont ralenti les progrès à plusieurs reprises.

Les personnes, la politique et des objectifs changeants

La technologie n’était rarement le seul obstacle. Le plus souvent, les difficultés découlaient de la façon dont les personnes, les organisations et les instances nationales interagissaient autour de cette technologie. Les ministres annonçaient des délais ambitieux et des visions générales, suscitant chez le personnel l’espoir d’un changement rapide et sans douleur. En réalité, les transformations de grande ampleur dans des hôpitaux et des cliniques très occupés prennent des années, pas des mois. Les programmes ont été lancés rapidement, parfois sans mesures de référence solides ni plans réalistes, puis restructurés ou interrompus à mesure que les priorités politiques, les dirigeants et les agences centrales changeaient. Cette gouvernance instable signifiait que les objectifs dérivaient, que les structures de soutien étaient réorganisées et que les leçons durement acquises se perdaient facilement, alors même que les mêmes problèmes réapparaissaient dans l’initiative suivante.

Un apprentissage qui se propage trop lentement

Quand les projets numériques fonctionnaient bien, c’était souvent grâce à un leadership local fort, à une implication soigneuse du personnel de première ligne et à des occasions d’apprendre auprès de pairs confrontés à des défis similaires. Les hôpitaux « exemplaires », par exemple, ont su adapter les systèmes à leur contexte puis partager des plans et des savoir‑faire informels avec d’autres, accélérant ainsi l’adoption ailleurs. Cependant, l’étude a constaté que ces apprentissages étaient rarement capturés et réutilisés de manière systématique. Les évaluations nationales produisaient parfois des enseignements riches, mais ceux‑ci n’étaient pas systématiquement réinjectés dans la prise de décisions quotidienne, et la continuité d’apprentissage d’un grand programme à l’autre faisait défaut. En conséquence, les nouvelles initiatives avaient tendance à répéter d’anciennes erreurs plutôt qu’à s’appuyer progressivement sur l’expérience passée.

Un parcours par étapes vers des soins véritablement numériques

En reliant ces fils, les auteurs soutiennent que les efforts numériques nationaux doivent être considérés non pas comme des projets ponctuels mais comme un voyage continu qui doit équilibrer technologie, personnes, organisations et politiques sur plusieurs décennies. Ils proposent une approche en trois étapes qu’ils appellent le modèle ILIAD. D’abord, investir dans une infrastructure partagée et robuste afin que chaque partie du système dispose de réseaux, de dossiers et de données opérationnels. Ensuite, créer des liens d’apprentissage solides entre les sites les plus avancés et ceux qui rattrapent leur retard, pour que l’expérience puisse se diffuser rapidement et être adaptée localement. Enfin, une fois ces fondations et ces réseaux d’apprentissage en place, concentrer l’innovation avancée — comme les outils d’IA — dans des environnements prêts à expérimenter en toute sécurité, puis étendre ce qui s’avère utile. Pour les patients et le personnel, la promesse de cette approche n’est pas des gadgets tape‑à‑l’œil, mais une trajectoire plus régulière et plus fiable vers des soins où l’information suit la personne, les services sont mieux coordonnés et les nouvelles technologies allègent réellement le travail et rendent les soins plus sûrs.

Citation: Cresswell, K., Williams, R. Large-scale system-level digitalisation initiatives in the National Health Service in England: insights from three national evaluations. npj Digit. Med. 9, 301 (2026). https://doi.org/10.1038/s41746-026-02495-8

Mots-clés: transformation numérique de la santé, dossiers de santé électroniques, NHS England, interopérabilité des soins de santé, intelligence artificielle en santé