Ledarens roll i att forma psykologisk trygghet: en kvalitativ studie från Slovakien

Varför det är viktigt att känna sig trygg på jobbet

De flesta av oss vet hur det är att tveka innan man säger vad man egentligen tycker på jobbet—oavsett om det handlar om att påpeka ett problem, ifrågasätta ett beslut eller erkänna ett misstag. Denna studie från Slovakien undersöker noggrant det vardagliga ögonblicket av tvivel. Den ställer frågan: vad får människor att känna sig tillräckligt trygga för att säga ifrån, och hur formar ledare känslan av trygghet eller fara? Svaren hjälper till att förklara varför vissa arbetsplatser upplevs som öppna och energigivande, medan andra känns spända, tysta eller emotionellt dränerade.

Tre slags arbetsklimat

Genom intervjuer med 11 anställda från olika slovakiska organisationer identifierade forskarna tre breda ”klimat” som beskriver hur trygga människor känner sig. I ett psykologiskt tryggt klimat (Typ A) upplever anställda öppen dialog, ömsesidigt förtroende och ledare som faktiskt bjuder in till och agerar på återkoppling. Människor känner sig fria att ta upp bekymmer, föreslå förändringar och förhandla fram lösningar tillsammans. I ett psykologiskt otryggt klimat (Typ B) är det riskfyllt att säga ifrån: kritiska kommentarer kan leda till hån, orättvis behandling eller ökad övervakning. Slutligen, i ett emotionellt avskärmat klimat (Typ C) ser anställda liten poäng med att uttrycka bekymmer eftersom inget förändras; ledare är distanserade eller oresponsiva, och människor drar sig gradvis undan. Dessa typer är inte stela fack, utan ett sätt att fånga verkliga skillnader i hur arbetsplatser upplevs inifrån.

Hur det känns att säga ifrån

Genom dessa klimat bär samma grundläggande handling—att uttrycka en åsikt—väldigt olika emotionell tyngd. I trygga miljöer beskriver anställda hur deras förslag blir hörda och genomförda, till exempel införande av flexibla arbetsarrangemang. Det förstärker deras känsla av värde och uppmuntrar till ytterligare öppenhet. I otrygga miljöer berättar människor historier om att bli föremål för hån kring hälsoproblem, få meningslösa uppgifter eller bli utpekade efter att de uttryckt oro. På avskärmade arbetsplatser får personalen prata, men deras idéer påverkar sällan beslut; resultatet är frustration, utmattning och en växande tro på att ”ingenting kommer ändå att förändras.” Studien visar att tystnad inte bara är lathet eller likgiltighet—det är ofta ett inlärt svar på bestraffning, avvisande eller likgiltighet från dem som bestämmer.

Vardagliga hinder som tystar människor

Forskarnas karta över åtta vanliga hinder som urholkar psykologisk trygghet inkluderar rädsla och stress från ständiga krav, rigida hierarkier där chefen har sista ordet, och svaga relationer till chefer som sällan är närvarande eller visar litet verkligt intresse. Äldre arbetstagare väljer ibland särskilt att ”hålla tyst” snarare än att riskera konflikt. Brist på återkoppling skickar budskapet att insats inte spelar någon roll, medan otydliga roller, orättvis arbetsfördelning och saknade stödsystem—såsom teambyggande aktiviteter eller välmåendefrämjande program—ökar trycket. Tillsammans skapar dessa faktorer arbetsplatser där människor skyddar sig genom att vara tysta, även när de ser problem som behöver åtgärdas.

Den sorts ledarskap som bygger trygghet

Ett centralt fynd är att psykologisk trygghet inte främst skapas av policys eller slagord, utan av ledares dagliga beteende. Anställda beskrev två kluster av ledarfärdigheter. Det första är relationellt: ledare som är tillgängliga, emotionellt närvarande, konsekventa och lyhörda. Med idéer hämtade från anknytningsteorin—studiet av hur nära relationer ger en ”trygg bas”—argumenterar författarna för att sådana ledare fungerar som ”trygga hamnar” som ger anställda självförtroendet att ta mellanmänskliga risker, som att ifrågasätta ett beslut eller erkänna ett fel. Det andra klustret är mer funktionellt: tydlig kommunikation av beslut, transparenta och rättvisa processer, rimliga arbetsmängder och flexibelt, välorganiserat arbete. Båda klustren samverkar: inte ens en vänlig ledare kan skapa trygghet om systemet är kaotiskt och orättvist, och väl utformade rutiner hjälper inte om ledarna framstår som kalla, straffande eller oförutsägbara.

Praktiska sätt att göra arbetet tryggare

Deltagarna föreslog konkreta idéer för förändring. På den relationella sidan efterlystes mer direkt, ärlig kommunikation från chefer, stabilt ledarskap istället för snabb personalomsättning, och synligt stöd för anställdas rättigheter—till exempel en intern ombudsman som hanterar mobbning eller missbruk utan vedergällning. På den funktionella sidan rekommenderade de bättre organisering av uppgifter, rättvisare fördelning av arbete, klarare arbetsbeskrivningar och mer flexibla arrangemang som distansarbete eller anpassade arbetstider. Anonyma förslagslådor, regelbundna möten där personalen kan ifrågasätta beslut, och enkla välmåendeåtgärder (från ergonomisk utrustning till små förmåner som ”ger människor lite glädje”) sågs också som sätt att signalera att anställdas röster och hälsa verkligen betyder något.

Vad detta betyder för vardagsarbetare

För en allmän läsare är budskapet enkelt: att känna sig trygg att säga ifrån på jobbet är ingen lyx—det är en del av grundläggande arbetsmiljö. Studien visar att denna trygghet växer ur relationer där ledare är emotionellt pålitliga, rättvisa och öppna, och ur strukturer som backar upp deras ord med tydliga processer och stöd. I slovakiska arbetsmiljöer—och troligtvis långt utanför dem—trivs anställda när de litar på att en uppryckning leder till problemlösning, inte bestraffning eller likgiltighet. När organisationer brottas med stress, distansarbete och psykisk ohälsa menar författarna att den verkliga frågan inte längre är om psykologisk trygghet spelar roll, utan hur ledare och institutioner kan bygga in den i vardagligt arbete.

Citering: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Nyckelord: psykologisk trygghet, ledarskap, anställdas röst, välmående på arbetsplatsen, organisationskultur