Роль руководства в формировании психологической безопасности: качественное исследование из Словакии

Почему ощущение безопасности на работе важно

Многие из нас знают, что значит колебаться, прежде чем сказать на работе то, что думаешь по-настоящему — будь то указание на проблему, сомнение в принятом решении или признание ошибки. Это исследование из Словакии внимательно изучает этот повседневный момент сомнения. В нём задают вопрос: что заставляет людей чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы высказываться, и как руководители формируют это ощущение безопасности или угрозы? Ответы помогают понять, почему в одних коллективах царит открытость и энергия, а в других — напряжение, молчание или эмоциональное истощение.

Три типа корпоративного климата

Проведя интервью с 11 сотрудниками из разных словацких организаций, исследователи выделили три широких «климата», описывающих степень ощущаемой безопасности. В психологически безопасном климате (Тип А) сотрудники испытывают открытый диалог, взаимное доверие и руководителей, которые искренне приглашают к обратной связи и действуют на её основе. Люди могут свободно поднимать проблемы, предлагать изменения и совместно искать решения. В психологически небезопасном климате (Тип Б) высказываться рискованно: критические замечания могут привести к насмешкам, несправедливому обращению или усиленному контролю. Наконец, в эмоционально отчужденном климате (Тип В) сотрудники не видят смысла высказываться, потому что ничего не меняется; руководители отстранены или не реагируют, и люди постепенно замыкаются. Эти типы не являются жесткими категориями, а служат способом отразить реальные различия в восприятии рабочего пространства изнутри.

Что чувствуется, когда люди высказываются

Во всех этих климатах одно и то же действие — выражение мнения — несёт очень разную эмоциональную нагрузку. В безопасной среде сотрудники рассказывают, что их предложения слышат и реализуют, например внедряя гибкие режимы работы. Это укрепляет ощущение собственной значимости и поощряет дальнейшую открытость. В небезопасной среде люди приводят истории о насмешках из‑за проблем со здоровьем, о получении бессмысленных заданий или о том, что их выделяют после поднятия вопросов. В отстранённых коллективах сотрудники могут говорить, но их идеи редко влияют на решения; результат — разочарование, выгорание и растущее убеждение, что «всё равно ничего не изменится». Исследование показывает, что молчание — это не просто лень или равнодушие, а часто выученная реакция на наказание, отторжение или безразличие со стороны руководства.

Повседневные барьеры, заглушающие голос

Исследователи выделили восемь распространённых барьеров, разрушающих психологическую безопасность. Сюда относятся страх и стресс от постоянных требований, жёсткие иерархии, где решение остаётся за начальником, и слабые отношения с менеджерами, которые редко присутствуют или проявляют реальный интерес. Пожилые работники особенно часто предпочитают «не высказываться», чтобы не рисковать конфликтом. Отсутствие обратной связи посылает сигнал, что вклад не важен, а неясные роли, несправедливое распределение нагрузки и нехватка систем поддержки — например мероприятий по сплочению команды или программ благополучия — усиливают давление. В совокупности эти факторы создают условия, в которых люди защищают себя молчанием, даже видя проблемы, требующие внимания.

Какое руководство создаёт безопасность

Ключевой вывод заключается в том, что психологическая безопасность формируется не столько политиками или лозунгами, сколько повседневным поведением руководителей. Сотрудники описывали два кластера лидерских умений. Первый — реляционный: руководители, к которым можно подойти, эмоционально доступные, последовательные и отзывчивые. Заимствуя идеи из теории привязанности — изучающей, как близкие отношения дают «надёжную базу» — авторы утверждают, что такие лидеры выступают как «безопасная гавань», дающая сотрудникам уверенность рисковать в межличностных вопросах, например оспаривать решение или признать ошибку. Второй кластер более функционален: ясное сообщение решений, прозрачные и справедливые процедуры, разумная нагрузка и гибкая, хорошо организованная работа. Оба кластера работают вместе: даже доброжелательный лидер не создаст безопасности, если система хаотична и несправедлива, а продуманные процедуры не помогут, если руководители кажутся холодными, карательными или непредсказуемыми.

Практические способы сделать работу безопаснее

Участники предложили конкретные идеи для изменений. В реляционной сфере они призывали к более прямой и честной коммуникации со стороны менеджеров, стабильному руководству вместо частой смены, и заметной защите прав сотрудников — например внутреннего омбудсмена для рассмотрения случаев травли или злоупотреблений без риска репрессий. В функциональной сфере рекомендовали лучше организовывать задачи, справедливее распределять работу, чётче формулировать ожидания по должностям и вводить гибкие режимы, такие как удалённая работа или корректированный график. Анонимные ящики для предложений, регулярные встречи, где персонал может ставить под вопрос решения, и простые меры для благополучия (от эргономичного оборудования до небольших льгот, которые «приносят сотрудникам радость») также рассматривались как способы показать, что голос и здоровье сотрудников действительно важны.

Что это значит для обычных работников

Для неспециалиста посыл прост: ощущение безопасности, чтобы высказываться на работе, — это не роскошь, а часть базовой безопасности труда. Исследование показывает, что эта безопасность вырастает из отношений, где руководители эмоционально надёжны, справедливы и открыты, и из структур, которые подкрепляют их слова ясными процедурами и поддержкой. В словацких рабочих коллективах — и, вероятно, далеко за их пределами — сотрудники процветают, когда доверяют, что поднятие проблемы приведёт к её решению, а не к наказанию или безразличию. По мере того как организации сталкиваются со стрессом, дистанционной работой и проблемами психического здоровья, авторы утверждают: главный вопрос уже не в том, важна ли психологическая безопасность, а в том, как руководители и институты могут целенаправленно встроить её в повседневную практику.

Цитирование: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Ключевые слова: психологическая безопасность, руководство, голос сотрудников, благополучие на рабочем месте, организационная культура