O papel da liderança na formação da segurança psicológica: um estudo qualitativo da Eslováquia

Por que se sentir seguro no trabalho importa

A maioria de nós sabe o que é hesitar antes de dizer o que realmente pensa no trabalho — seja apontar um problema, questionar uma decisão ou admitir um erro. Este estudo da Eslováquia examina de perto esse momento cotidiano de dúvida. Pergunta: o que faz as pessoas se sentirem seguras o suficiente para se manifestar, e como os líderes moldam essa sensação de segurança ou perigo? As respostas ajudam a explicar por que alguns locais de trabalho parecem abertos e energizantes, enquanto outros parecem tensos, silenciosos ou emocionalmente exauridos.

Três tipos de climas no local de trabalho

Ao entrevistar 11 funcionários de diferentes organizações eslovacas, os pesquisadores identificaram três amplos “climas” que descrevem o quanto as pessoas se sentem seguras. Em um clima psicologicamente seguro (Tipo A), os funcionários vivenciam diálogo aberto, confiança mútua e líderes que genuinamente convidam e agem sobre o feedback. As pessoas se sentem livres para levantar preocupações, propor mudanças e negociar soluções em conjunto. Em um clima psicologicamente inseguro (Tipo B), falar é arriscado: comentários críticos podem trazer ridicularização, tratamento injusto ou maior vigilância. Por fim, em um clima emocionalmente desengajado (Tipo C), os funcionários veem pouca utilidade em manifestar preocupações porque nada muda; os líderes são distantes ou pouco responsivos, e as pessoas se retiram gradualmente. Esses tipos não são caixas rígidas, mas uma maneira de captar diferenças reais em como os locais de trabalho são percebidos por dentro.

Como é a sensação de se manifestar

Ao longo desses climas, o mesmo ato básico — expressar uma opinião — carrega pesos emocionais muito diferentes. Em ambientes seguros, os funcionários descrevem suas sugestões sendo ouvidas e implementadas, como a introdução de arranjos de trabalho flexíveis. Isso reforça o senso de valor e incentiva maior abertura. Em ambientes inseguros, as pessoas relatam histórias de serem ridicularizadas por questões de saúde, recebendo tarefas sem sentido ou sendo alvo após levantar preocupações. Em locais desengajados, a equipe pode falar, mas suas ideias raramente influenciam decisões; o resultado é frustração, esgotamento e uma crença crescente de que “de qualquer forma nada vai mudar”. O estudo mostra que o silêncio não é apenas preguiça ou indiferença — muitas vezes é uma resposta aprendida à punição, desconsideração ou indiferença por parte de quem está no comando.

Barreiras do dia a dia que silenciam as pessoas

Os pesquisadores mapearam oito barreiras comuns que corroem a segurança psicológica. Entre elas estão o medo e o estresse decorrentes de demandas constantes, hierarquias rígidas em que o chefe tem a palavra final, e relações fracas com gestores que raramente estão presentes ou demonstram pouco interesse real. Trabalhadores mais velhos, em particular, às vezes escolhem “manter silêncio” em vez de arriscar conflito. A falta de feedback transmite a mensagem de que a contribuição não importa, enquanto papéis pouco claros, cargas de trabalho injustas e ausência de sistemas de apoio — como atividades de integração de equipe ou programas de bem-estar — aumentam a pressão. Tomados em conjunto, esses fatores criam locais onde as pessoas se protegem permanecendo em silêncio, mesmo quando veem problemas que precisam ser tratados.

O tipo de liderança que constrói segurança

Uma constatação central é que a segurança psicológica não é criada principalmente por políticas ou slogans, mas pelo comportamento diário dos líderes. Os funcionários descreveram dois grupos de competências dos líderes. O primeiro é relacional: líderes acessíveis, emocionalmente disponíveis, consistentes e responsivos. Tomando emprestado conceitos da teoria do apego — o estudo de como relacionamentos próximos fornecem uma “base segura” — os autores argumentam que esses líderes atuam como “refúgios seguros”, dando aos empregados confiança para assumir riscos interpessoais como questionar uma decisão ou admitir um erro. O segundo grupo é mais funcional: comunicação clara das decisões, processos transparentes e justos, cargas de trabalho razoáveis e trabalho bem organizado e flexível. Ambos os grupos atuam em conjunto: mesmo um líder gentil não consegue criar segurança se o sistema for caótico e injusto, e procedimentos bem desenhados não ajudarão se os líderes parecerem frios, punitivos ou imprevisíveis.

Maneiras práticas de tornar o trabalho mais seguro

Os participantes ofereceram ideias concretas para mudança. No lado relacional, pediram comunicação mais direta e honesta por parte dos gerentes, liderança estável em vez de rotatividade rápida, e apoio visível aos direitos dos empregados — como um ombudsman interno para lidar com assédio ou abuso sem retaliação. No lado funcional, recomendaram melhor organização das tarefas, distribuição mais justa do trabalho, expectativas de trabalho mais claras e arranjos mais flexíveis, como trabalho remoto ou horários ajustados. Caixas de sugestões anônimas, reuniões regulares onde a equipe pode questionar decisões e medidas simples de bem-estar (desde equipamentos ergonômicos até pequenos benefícios que “trazem um pouco de alegria”) também foram vistas como sinais de que a voz e a saúde dos funcionários realmente importam.

O que isso significa para os trabalhadores do dia a dia

Para o leitor leigo, a mensagem é direta: sentir-se seguro para falar no trabalho não é um luxo — faz parte da segurança básica no local de trabalho. O estudo mostra que essa segurança cresce a partir de relações em que os líderes são emocionalmente confiáveis, justos e abertos, e a partir de estruturas que sustentam suas palavras com processos claros e apoio. Em locais de trabalho eslovacos — e provavelmente muito além — os empregados prosperam quando confiam que levantar uma preocupação levará a resolver o problema, não a punição ou indiferença. À medida que as organizações enfrentam estresse, trabalho remoto e desafios de saúde mental, os autores defendem que a questão real não é mais se a segurança psicológica importa, mas como líderes e instituições podem deliberadamente incorporá-la à prática cotidiana.

Citação: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Palavras-chave: segurança psicológica, liderança, voz dos empregados, bem-estar no trabalho, cultura organizacional