Rola przywództwa w kształtowaniu bezpieczeństwa psychologicznego: badanie jakościowe ze Słowacji

Dlaczego poczucie bezpieczeństwa w pracy ma znaczenie

Większość z nas zna uczucie wahania przed powiedzeniem prawdziwego zdania w pracy — czy to wskazania problemu, zakwestionowania decyzji, czy przyznania się do błędu. To badanie ze Słowacji przygląda się dokładnie temu codziennemu momentowi wątpliwości. Pytanie brzmi: co sprawia, że ludzie czują się na tyle bezpiecznie, by zabrać głos, i w jaki sposób liderzy kształtują to poczucie bezpieczeństwa lub zagrożenia? Odpowiedzi pomagają wyjaśnić, dlaczego w niektórych miejscach pracy panuje otwartość i energia, a w innych atmosfera jest napięta, milcząca lub emocjonalnie wyczerpująca.

Trzy rodzaje klimatów w miejscu pracy

W rozmowach z 11 pracownikami z różnych słowackich organizacji badacze wyróżnili trzy szerokie „klimaty”, które opisują, jak bezpiecznie ludzie się czują. W klimacie psychologicznie bezpiecznym (Typ A) pracownicy doświadczają otwartego dialogu, wzajemnego zaufania i liderów, którzy naprawdę zachęcają do przekazywania opinii i na nie reagują. Ludzie czują się swobodnie, by zgłaszać obawy, proponować zmiany i wspólnie negocjować rozwiązania. W klimacie psychologicznie niebezpiecznym (Typ B) zabranie głosu jest ryzykowne: krytyczne komentarze mogą skutkować ośmieszeniem, niesprawiedliwym traktowaniem lub zwiększonym nadzorem. Wreszcie w klimacie emocjonalnego wycofania (Typ C) pracownicy widzą niewielki sens w zgłaszaniu problemów, bo nic się nie zmienia; liderzy są zdystansowani lub nieodpowiadający, a ludzie stopniowo się wycofują. Te typy nie są sztywnymi pudełkami, lecz sposobem uchwycenia rzeczywistych różnic w tym, jak miejsca pracy odczuwane są „od środka”.

Jak to jest zabrać głos

W różnych klimatach ten sam podstawowy akt — wyrażenie opinii — niesie bardzo różny ładunek emocjonalny. W bezpiecznych warunkach pracownicy opisują, że ich propozycje są wysłuchane i wdrażane, na przykład wprowadzanie elastycznych rozwiązań pracy. To wzmacnia poczucie wartości i zachęca do dalszej otwartości. W niebezpiecznych warunkach ludzie opowiadają historie o wyśmiewaniu z powodu problemów zdrowotnych, otrzymywaniu bezsensownych zadań lub byciu wyodrębnionym po zgłoszeniu uwag. W wycofanych miejscach pracy pracownicy mogą mówić, ale ich pomysły rzadko wpływają na decyzje; skutkiem jest frustracja, wypalenie i rosnące przekonanie, że „i tak nic się nie zmieni”. Badanie pokazuje, że milczenie to nie tylko lenistwo czy obojętność — często jest to wyuczona reakcja na karę, zlekceważenie lub obojętność ze strony osób u władzy.

Codzienne bariery, które uciszają ludzi

Badacze zmapowali osiem powszechnych barier, które erodują bezpieczeństwo psychologiczne. Należą do nich strach i stres wynikające z ciągłych wymagań, sztywne hierarchie, w których przełożony ma ostatnie słowo, oraz słabe relacje z menedżerami, którzy rzadko są obecni lub wykazują niewielkie prawdziwe zainteresowanie. Starsi pracownicy, w szczególności, czasem wybierają „milczenie”, zamiast ryzykować konflikt. Brak informacji zwrotnej wysyła sygnał, że wkład pracowników nie ma znaczenia, podczas gdy niejasne role, niesprawiedliwe obciążenia pracą i brak systemów wsparcia — takich jak działania integracyjne czy programy dobrostanu — zwiększają presję. Wszystkie te czynniki razem tworzą miejsca pracy, w których ludzie chronią się, milcząc, nawet gdy dostrzegają problemy wymagające uwagi.

Jaki rodzaj przywództwa buduje bezpieczeństwo

Kluczowe odkrycie jest takie, że bezpieczeństwo psychologiczne nie jest głównie tworzone przez polityki czy hasła, lecz przez codzienne zachowania liderów. Pracownicy opisali dwie grupy umiejętności liderów. Pierwsza ma charakter relacyjny: liderzy, którzy są przystępni, emocjonalnie dostępni, konsekwentni i reagujący. Odnosząc się do teorii przywiązania — badań nad tym, jak bliskie relacje zapewniają „bezpieczną bazę” — autorzy argumentują, że tacy liderzy działają jak „bezpieczne schronienie”, dając pracownikom pewność, by podejmować interpersonalne ryzyko, np. kwestionować decyzję lub przyznać się do błędu. Druga grupa ma charakter bardziej funkcjonalny: jasne komunikowanie decyzji, przejrzyste i sprawiedliwe procesy, rozsądne obciążenia pracą oraz elastyczna, dobrze zorganizowana praca. Obie grupy współdziałają: nawet życzliwy lider nie stworzy bezpieczeństwa, jeśli system jest chaotyczny i niesprawiedliwy, a dobrze zaprojektowane procedury niewiele pomogą, jeśli liderzy wydają się zimni, karzący lub nieprzewidywalni.

Praktyczne sposoby, by praca wydawała się bezpieczniejsza

Uczestnicy przedstawili konkretne pomysły zmian. W sferze relacji postulowali bardziej bezpośrednią, uczciwą komunikację ze strony menedżerów, stabilne przywództwo zamiast szybkiego rotowania oraz widoczne wsparcie praw pracowników — na przykład wewnętrznego rzecznika do rozpatrywania przypadków mobbingu czy nadużyć bez obawy o odwet. W sferze funkcjonalnej rekomendowali lepszą organizację zadań, sprawiedliwszy podział pracy, jaśniejsze oczekiwania dotyczące stanowisk oraz bardziej elastyczne rozwiązania, jak praca zdalna czy dostosowane godziny. Skrzynki na anonimowe sugestie, regularne spotkania, na których personel może kwestionować decyzje, oraz proste działania na rzecz dobrostanu (od ergonomicznego wyposażenia po drobne świadczenia, które „przynoszą ludziom trochę radości”) uznano również za sposoby sygnalizowania, że głos pracowników i ich zdrowie naprawdę mają znaczenie.

Co to oznacza dla pracowników na co dzień

Dla czytelnika niebędącego specjalistą przesłanie jest jasne: poczucie bezpieczeństwa do zabierania głosu w pracy nie jest luksusem — to element podstawowego bezpieczeństwa w miejscu pracy. Badanie pokazuje, że to bezpieczeństwo rodzi się z relacji, w których liderzy są emocjonalnie wiarygodni, sprawiedliwi i otwarci, oraz ze struktur, które popierają ich słowa jasnymi procedurami i wsparciem. W słowackich miejscach pracy — i prawdopodobnie znacznie dalej — pracownicy rozwijają się, gdy ufają, że zgłoszenie problemu doprowadzi do rozwiązania, a nie kary czy obojętności. W obliczu stresu, pracy zdalnej i wyzwań związanych ze zdrowiem psychicznym autorzy twierdzą, że prawdziwe pytanie nie brzmi już, czy bezpieczeństwo psychologiczne ma znaczenie, lecz jak liderzy i instytucje mogą celowo wbudować je w codzienną praktykę.

Cytowanie: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Słowa kluczowe: bezpieczeństwo psychologiczne, przywództwo, głos pracownika, dobrostan w miejscu pracy, kultura organizacyjna