De rol van leiderschap bij het vormgeven van psychologische veiligheid: een kwalitatieve studie uit Slovakije

Waarom je je veilig voelen op het werk ertoe doet

De meesten van ons weten hoe het is om te aarzelen voordat we op het werk zeggen wat we echt denken — of het nu gaat om het wijzen op een probleem, het in vraag stellen van een beslissing of het toegeven van een fout. Deze studie uit Slovakije bekijkt dat alledaagse moment van twijfel van dichtbij. De vraag is: wat zorgt ervoor dat mensen zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken, en hoe vormen leiders dat gevoel van veiligheid of gevaar? De antwoorden helpen te verklaren waarom sommige werkplaatsen open en energiek aanvoelen, terwijl andere gespannen, stil of emotioneel uitgeput zijn.

Drie soorten werkklimaten

Door 11 werknemers uit verschillende Slowaakse organisaties te interviewen, identificeerden de onderzoekers drie brede “klimaten” die beschrijven hoe veilig mensen zich voelen. In een psychologisch veilig klimaat (Type A) ervaren werknemers open dialoog, wederzijds vertrouwen en leiders die oprecht om feedback vragen en ernaar handelen. Mensen voelen zich vrij om zorgen te uiten, veranderingen voor te stellen en samen oplossingen te onderhandelen. In een psychologisch onveilig klimaat (Type B) is het riskant om je uit te spreken: kritische opmerkingen kunnen spot, oneerlijke behandeling of strengere controle tot gevolg hebben. Ten slotte, in een emotioneel teruggetrokken klimaat (Type C) zien werknemers weinig zin in het uiten van zorgen omdat er niets verandert; leiders zijn afstandelijk of reageren niet, en mensen trekken zich geleidelijk terug. Deze types zijn geen starre hokjes, maar een manier om echte verschillen vast te leggen in hoe werkplekken van binnen aanvoelen.

Hoe het voelt om je uit te spreken

Door deze klimaten heen weegt dezelfde eenvoudige handeling — het uiten van een mening — emotioneel heel verschillend. In veilige omgevingen beschrijven werknemers dat hun suggesties worden gehoord en geïmplementeerd, zoals het invoeren van flexibele werkregelingen. Dat versterkt hun gevoel van waarde en moedigt verdere openheid aan. In onveilige omgevingen vertellen mensen verhalen over bespot worden vanwege gezondheidsklachten, het krijgen van zinloze taken of het uitlichten na het aankaarten van problemen. In teruggetrokken werkplaatsen mogen medewerkers wel praten, maar hebben hun ideeën zelden invloed op beslissingen; het resultaat is frustratie, burn-out en een groeiend geloof dat “toch niets zal veranderen.” De studie toont aan dat stilte niet alleen luiheid of onverschilligheid is — het is vaak een aangeleerde reactie op straf, afwijzing of onverschilligheid van degenen die leidinggeven.

Alledaagse barrières die mensen de mond snoeren

De onderzoekers brachten acht veelvoorkomende barrières in kaart die psychologische veiligheid aantasten. Daarbij horen angst en stress door constante eisen, rigide hiërarchieën waarin de baas het laatste woord heeft, en zwakke relaties met managers die zelden aanwezig zijn of weinig oprechte interesse tonen. Oudere werknemers kiezen soms vooral ervoor om “stil te blijven” in plaats van het risico van conflict te nemen. Gebrek aan feedback zendt de boodschap dat inbreng er niet toe doet, terwijl onduidelijke rollen, oneerlijke werkverdeling en ontbrekende ondersteuningssystemen — zoals teambuildingactiviteiten of welzijnsprogramma’s — de druk vergroten. Gecombineerd creëren deze factoren werkomgevingen waarin mensen zichzelf beschermen door te zwijgen, zelfs wanneer ze problemen zien die aandacht nodig hebben.

Het soort leiderschap dat veiligheid bouwt

Een centrale bevinding is dat psychologische veiligheid vooral niet wordt gecreëerd door beleid of slogans, maar door het dagelijkse gedrag van leiders. Werknemers beschreven twee clusters van leiderschapsvaardigheden. De eerste is relationeel: leiders die benaderbaar, emotioneel beschikbaar, consistent en responsief zijn. Met ideeën ontleend aan de hechtingstheorie — de studie naar hoe hechte relaties een “veilige basis” bieden — betogen de auteurs dat zulke leiders fungeren als “veilige havens” die werknemers het vertrouwen geven om interpersoonlijke risico’s te nemen, zoals het bevragen van een besluit of het toegeven van een fout. De tweede cluster is functioneler van aard: duidelijke communicatie over beslissingen, transparante en eerlijke processen, redelijke werkdruk en flexibel, goed georganiseerd werk. Beide clusters versterken elkaar: zelfs een vriendelijke leider kan geen veiligheid creëren als het systeem chaotisch en onrechtvaardig is, en zelfs zorgvuldig ontworpen procedures helpen niet als leiders kil, strafzuchtig of onvoorspelbaar lijken.

Praktische manieren om werk veiliger te laten voelen

De deelnemers deden concrete voorstellen voor verandering. Aan de relationele kant pleitten ze voor directere, eerlijke communicatie van managers, stabiel leiderschap in plaats van hoge omloop, en zichtbare steun voor de rechten van werknemers — bijvoorbeeld een interne ombudsman die pesten of misbruik kan behandelen zonder vergelding. Aan de functionele kant raadden ze betere organisatie van taken, eerlijkere werkverdeling, duidelijkere functie-verwachtingen en meer flexibele regelingen zoals thuiswerken of aangepaste werktijden aan. Anonieme ideeënbussen, regelmatige vergaderingen waarin personeel besluiten kan bevragen, en eenvoudige welzijnsmaatregelen (van ergonomische voorzieningen tot kleine extra’s die “mensen een beetje vreugde brengen”) werden eveneens gezien als manieren om te signaleren dat de stem en gezondheid van werknemers echt van belang zijn.

Wat dit betekent voor gewone werknemers

Voor de niet-specialistische lezer is de boodschap helder: je veilig voelen om je uit te spreken op het werk is geen luxe — het is onderdeel van basisveiligheid op de werkplek. De studie laat zien dat deze veiligheid voortkomt uit relaties waarin leiders emotioneel betrouwbaar, eerlijk en open zijn, en uit structuren die hun woorden ondersteunen met duidelijke processen en praktische steun. In Slowaakse werkplekken — en waarschijnlijk veel verder — gedijen werknemers wanneer ze erop vertrouwen dat het aankaarten van een zorg zal leiden tot probleemoplossing, niet tot straf of onverschilligheid. Nu organisaties worstelen met stress, thuiswerken en mentale gezondheidsuitdagingen, stellen de auteurs dat de echte vraag niet langer is of psychologische veiligheid belangrijk is, maar hoe leiders en instellingen die opzettelijk in het dagelijks handelen kunnen verankeren.

Bronvermelding: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Trefwoorden: psychologische veiligheid, leiderschap, medewerkersstem, welzijn op het werk, organisatiecultuur