Hoe ambivalentie in de leider‑medewerkerrelatie invloed heeft op het vragen om en vermijden van feedback door medewerkers

Waarom tegenstrijdige signalen van bazen ertoe doen

De meeste mensen hebben wel eens een leidinggevende gehad die het ene moment inspirerend is en het volgende moment uitputtend. Deze mix van steun en spanning kan medewerkers onzeker achterlaten over hoe ze moeten handelen—vooral als het gaat om het vragen om of ontwijken van feedback over hun werk. Deze studie onderzoekt wat er zich afspeelt in het hoofd en de emoties van medewerkers wanneer ze tegelijkertijd positieve en negatieve gevoelens over hun leidinggevende hebben, en hoe dat innerlijke getouwtrek bepaalt of ze op zoek gaan naar eerlijke feedback of die juist stilletjes vermijden.

Als de relatie zowel goed als slecht voelt

De auteurs richten zich op wat zij een “ambivalente” leider‑medewerkerrelatie noemen: situaties waarin werknemers hun manager als behulpzaam en zorgzaam zien, maar ook veeleisend, onvoorspelbaar of te controlerend. Omdat medewerkers afhankelijk zijn van leidinggevenden voor middelen, beoordelingen en loopbaankansen, is deze combinatie van warmte en dreiging bijzonder verontrustend. Het dwingt mensen subtiele signalen te monitoren, intenties te betwijfelen en de relatie voortdurend opnieuw te interpreteren. Die mentale en emotionele inspanning, betoogt de studie, wordt een chronische belasting die dagelijkse keuzes rond communicatie op het werk beïnvloedt.

Twee denkstelsels: snelle gevoelens en langzaam nadenken

Om deze keuzes te verklaren put de studie uit een bekend psychologisch idee dat onze beslissingen worden gedreven door twee interactieve systemen. Het ene is snel, automatisch en door gevoelens gestuurd—goed voor snelle bescherming maar vatbaar voor angst en vooringenomenheid. Het andere is langzamer en meer bedachtzaam, en helpt ons afstand te nemen, problemen te herkaderen en te handelen met oog voor langetermijndoelen. De auteurs stellen dat een ambivalente relatie met een leidinggevende de mentale brandstof uitput die nodig is voor dat langzamere, reflectieve systeem. Naarmate dat systeem verzwakt, neemt het snelle emotionele systeem het over, waardoor zelfbeschermende reacties—zoals het vermijden van ongemakkelijke gesprekken—veel waarschijnlijker worden.

Hoe uitputting en herwaardering feedbackgedrag vormen

Met enquêteresultaten van 306 medewerkers in China onderzochten de onderzoekers hoe dit innerlijke conflict zich rond feedback uit. Ze ontdekten dat ambivalente relaties met leidinggevenden sterk samenhangen met twee interne toestanden: het gevoel emotioneel uitgeput te zijn en een verminderde capaciteit om stressvolle situaties rustig te “herkaderen”. Wanneer medewerkers zich meer uitgeput voelen, is de kans bijzonder groot dat ze feedback helemaal vermijden, bijvoorbeeld door vergaderingen na een slechte prestatie te mijden. Wanneer hun vermogen om situaties constructief te heroverwegen vermindert, worden ze zowel minder geneigd om om feedback te vragen als meer geneigd om die te ontwijken. Met andere woorden: het verlies van het vermogen om afstand te nemen en feedback als een kans tot ontwikkeling te zien, duwt mensen naar zwijgen en terugtrekking.

Als kantoorpolitiek alles erger maakt

De studie laat ook zien dat het bredere klimaat op de werkplek deze effecten kan versterken. In organisaties die als sterk politiek worden ervaren—waar mensen anderen zien als zelfzuchtig en bezig met positiebehoud—worden de gemengde signalen van een leidinggevende geïnterpreteerd als nog bedreigender. In zulke klimaten maken ambivalente relaties met bazen werknemers eerder emotioneel uitgeput en verzwakken ze nog meer het vermogen om gespannen situaties rustig te heroverwegen. Deze combinatie vergroot de neiging tot het vermijden van feedback en maakt het nog moeilijker voor werknemers om op een constructieve manier met hun leidinggevenden om te gaan.

Wat dit betekent voor het dagelijks werk

Kortom, de studie concludeert dat wanneer medewerkers hun baas tegelijk als bondgenoot en als risico ervaren, ze eerder de neiging hebben zich terug te trekken dan zich uit te spreken. Dit innerlijke conflict put energie uit, vermindert heldere herwaardering en stuurt mensen erheen om feedback te vermijden in plaats van te zoeken—vooral in kantoren waar politiek een grote rol speelt. Voor organisaties is de boodschap duidelijk: consistent en transparant leiderschap en een minder politiek klimaat zijn niet alleen aangenaam om te hebben. Het zijn essentiële voorwaarden zodat medewerkers zich veilig genoeg voelen om te vragen: “Hoe doe ik het?” en om feedback te gebruiken als springplank voor leren in plaats van iets om te vrezen en te ontvluchten.

Bronvermelding: Qian, H., Cheng, J. How leader–member exchange ambivalence influences employee feedback seeking and avoidance. Sci Rep 16, 8444 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-35498-2

Trefwoorden: leider‑medewerkerrelaties, medewerkersfeedback, werkplekambivalentie, emotionele uitputting, organisatorische politiek