תפקיד ההנהגה בעיצוב תחושת הבטחון הפסיכולוגי: מחקר איכותי מסלובקיה

מדוע תחושת ביטחון בעבודה חשובה

לרובנו מוכר הרגע שבו אנו מהססים לפני שאומרים מה אנחנו באמת חושבים בעבודה — בין אם זה להצביע על בעיה, לערער על החלטה או להודות בטעות. מחקר זה מסלובקיה בוחן מקרוב את אותו רגע יומיומי של ספק. הוא שואל: מה גורם לאנשים להרגיש מספיק בטוחים כדי להרים את הקול, וכיצד מנהיגים מעצבים את תחושת הביטחון או הסכנה? התשובות עוזרות להסביר מדוע בחלק מהמקומות העבודה יש תחושה של פתיחות ומרץ, בעוד באחרים שוררת מתיחות, שקט או תשישות רגשית.

שלושה סוגי אקלים במקום העבודה

על סמך ראיונות עם 11 עובדים מארגונים סלובקים שונים זיהו החוקרים שלושה "אקלים" כלליים המתארים עד כמה אנשים מרגישים בטוחים. באקלים בטוח מבחינה פסיכולוגית (סוג A) העובדים חווים דיאלוג פתוח, אמון הדדי ומנהיגים שמזמינים באופן כן משוב ונוקטים בו. אנשים מרגישים חופשיים להעלות חששות, להציע שינויים ולנהל משא ומתן על פתרונות יחד. באקלים לא בטוח מבחינה פסיכולוגית (סוג B) הדיבור יכול להיות מסוכן: הערות ביקורתיות עלולות לגרור לעג, יחס לא הוגן או פיקוח מוגבר. בסופו של דבר, באקלים מפוקפק רגשית (סוג C) העובדים רואים מעט טעם בהבעת חששות משום ששום דבר לא משתנה; המנהיגים מרוחקים או לא מגיבים, והאנשים נסוגים בהדרגה. סוגים אלה אינם תיבות קשיחות, אלא דרך ללכוד הבדלים אמיתיים באופן שבו מקומות עבודה נתפסים מבפנים.

איך מרגיש להעלות את הקול

בין האקלימים השונים אותו מעשה בסיסי — הבעת דעה — נושא משקל רגשי שונה מאוד. בסביבות בטוחות העובדים מתארים שהצעותיהם נשמעות ומיושמות, למשל בהחדרת הסדרי עבודה גמישים. זה מחזק את תחושת הערך שלהם ומעודד פתיחות נוספת. בסביבות לא בטוחות אנשים מספרים על התעללות בלעג בגלל בעיות בריאותיות, מטלות חסרות משמעות או בידוד לאחר העלאת חשש. במקומות עבודה פספוסים רגשיים, הצוותים מורשים לדבר אך רעיונותיהם נדירים שישפיעו על ההחלטות; התוצאה היא תסכול, שחיקה ואמונה הולכת וגדלה ש"בכל מקרה לא ישתנה דבר." המחקר מצביע על כך שהשתקה איננה רק עצלנות או אדישות — היא לעתים קרובות תגובת למידה לעונש, להשלכה או לאדישות מצד הממונים.

מנגנונים יומיומיים שמדכאים דיבור

החוקרים מיפו שמונה מחסומים נפוצים שמ erosionבת את הביטחון הפסיכולוגי. אלה כוללים פחד ולחץ מדרישות מתמידות, היררכיות נוקשות שבהן לבוס יש את המילה האחרונה, וקשרים חלשים עם מנהלים הנמצאים לעתים רחוקות או מגלים עניין מועט באמת. עובדים מבוגרים, במיוחד, לעתים בוחרים "להשתיק" את עצמם במקום לסכן קונפליקט. חוסר משוב מעביר את המסר שהתרומה אינה חשובה, בעוד תיאורי תפקידים לא ברורים, עומס עבודה לא הוגן והיעדר מערכות תמיכה — כגון פעילויות לבניית צוות או תוכניות רווחה — מצטרפים ללחץ. יחד, גורמים אלה יוצרים מקומות עבודה שבהם אנשים מגן על עצמם באמצעות שתיקה, גם כאשר הם רואים בעיות שדורשות טיפול.

סוג ההנהגה שבונה בטחון

ממצא מרכזי הוא שבטחון פסיכולוגי אינו נוצר בעיקר על ידי מדיניות או סיסמאות, אלא על ידי ההתנהגות היומיומית של המנהיגים. העובדים תיארו שני צברים של מיומנויות מנהיגות. הראשון הוא יחסי: מנהיגים נגישים, נוכחים רגשית, עקביים ומגיבים. בהסתמכות על רעיונות מתאוריית ההתקשרות — חקר האופן שבו מערכות יחסים קרובות מעניקות "בסיס בטוח" — החוקרים טוענים שמנהיגים כאלה פועלים כ"מקום מחסה בטוח", ומעניקים לעובדים ביטחון לקחת סיכונים בין-אישיים כמו להטיל ספק בהחלטה או להודות בטעות. הצבר השני הוא פונקציונלי יותר: תקשורת ברורה של החלטות, תהליכים שקופים והוגנים, עומסי עבודה סבירים ועבודה גמישה ומאורגנת היטב. שני הצברים פועלים יחד: אפילו מנהיג נחמד לא יוכל ליצור בטחון אם המערכת כאוטית ולא הוגנת, ואפילו נהלים מתוכננים היטב לא יספיקו אם המנהיגים נראים קרים, ענישתיים או בלתי צפויים.

דרכים מעשיות להפוך את העבודה לבטוחה יותר

המשתתפים הציעו רעיונות קונקרטיים לשינוי. מצד היחסים הם קראו לתקשורת ישירה וכנה יותר מהממונים, להנהגה יציבה במקום תחלופה מהירה ולתמיכה נראית בזכויות העובדים — כגון נציב פנימי לטיפול בהתעמרות או ניצול ללא חשש מתגמול. מצד הפונקציה הם המליצו על ארגון מטלות טוב יותר, חלוקת עבודה צודקת יותר, ציפיות תפקיד ברורות יותר וסידורים גמישים כגון עבודה מרחוק או שעות מותאמות. תיבות הצעות אנונימיות, פגישות סדירות שבהן הצוות יכול לערער על החלטות ומדדי רווחה פשוטים (מציוד ארגונומי ועד הטבות קטנות ש"מביאות קצת שמחה") נתפסו גם הם כדרכים לסמן כי הקול והבריאות של העובדים חשובים באמת.

מה משמעות הדבר לעובדים ביום־יום

לקורא כללי המסר ברור: תחושת ביטחון להרים את הקול במקום העבודה איננה מותרות — היא חלק מבטיחות בסיסית בעבודה. המחקר מראה שתחושת הבטחון צומחת מתוך מערכות יחסים שבהן המנהיגים אמינים רגשית, הוגנים ופתוחים, ומתוך מבנים שתומכים במעשיהם באמצעות תהליכים ברורים וסיוע. במקומות עבודה בסלובקיה — ככל הנראה ואף מעבר לכך — עובדים משגשגים כשהם סומכים שעליית חשש תוביל למציאת פתרונות, לא לעונש או לאדישות. ככל שהארגונים מתמודדים עם סטרס, עבודה מרחוק ואתגרי בריאות הנפש, המחברים טוענים שהשאלה האמיתית איננה האם בטחון פסיכולוגי חשוב, אלא כיצד מנהיגים ומוסדות יכולים לבנותו בכוונה לתוך הפרקטיקה היומיומית.

ציטוט: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

מילות מפתח: בטחון פסיכולוגי, הובלה, קול העובד, שלמות בעבודה, תרבות ארגונית