כיצד אמביוולנטיות ביחסי מנהל–חבר צוות משפיעה על חיפוש משוב והימנעות ממנו אצל עובדים

מדוע אותות מעורבים מהממונים חשובים

רוב האנשים חוו מנהל שיכול להלהיב ברגע אחד ולמרוק כוחות ברגע הבא. השילוב הזה של תמיכה ומתח עלול להשאיר עובדים לא בטוחים כיצד לפעול — במיוחד בכל הנוגע לבקשת משוב על עבודתם או להימנעות ממנו. מחקר זה חוקר מה קורה במוחותיהם וברגשותיהם של עובדים כשהם מרגישים בו־זמנית רגשות חיוביים ושליליים כלפי מנהיגם, וכיצד המתיחות הפנימית הזאת מעצבת האם הם יחפשו משוב כנה או יימנעו ממנו בשקט.

כשמערכת היחסים מרגישה גם טובה וגם רעה

המחברים מתמקדים במה שהם קוראים לו יחס מנהיג–עובד “אמביוולנטי”: מצבים שבהם העובדים רואים במנהלם אדם מועיל ודואג, אך גם תובעני, לא צפוי או שולט מדי. מכיוון שעובדים תלויים במנהלים למשאבים, להערכות ולסיכויי קריירה, השילוב של חום ואיום הוא בעל השפעה מרעידה. הוא מאלץ אנשים לעקוב אחרי רמזים עדינים, להטיל ספק בכוונות ולהתאים את ההבנה שלהם לגבי היחסים שוב ושוב. המאמץ המנטלי והרגשי הזה, לטענת המחקר, הופך למתח כרוני שמעצבן את הבחירות היומיומיות בנוגע לתקשורת בעבודה.

שני מערכות חשיבה: רגשות מהירים וחשיבה איטית

כדי להסביר את הבחירות הללו, המחקר משתמש ברעיון נפוץ בפסיכולוגיה שההחלטות שלנו מונעות על ידי שתי מערכות מתפקדות זה לצד זה. האחת מהירה, אוטומטית ומונחית־רגש — טובה להגנה מיידית אך פגיעה לפחד ולהטיות. השנייה איטית יותר ומחושבת, ועוזרת לנו לצאת אחורה, לשנות מסגור של בעיות ולפעול עם מטרות לטווח ארוך. המחברים מציעים שיחסים אמביוולנטיים עם המנהל מרוקנים את הדלק המנטלי הנדרש למערכת המודעת והמאוחרת יותר. ככל שמערכת זו נחלשת, המערכת הרגשית המהירה משתלטת, מה שמגביר תגובות של הגנה עצמית — כמו הימנעות משיחות לא נוחות — והופך אותן לסבירות יותר.

כיצד התשה ושינוי מסגור מעצבים התנהגות לגבי משוב

באמצעות סקר בקרב 306 עובדים בסין, החוקרים בדקו כיצד המאבק הפנימי הזה מתבטא סביב עניין המשוב. הם מצאו שקשרים אמביוולנטיים עם המנהלים קשורים בחוזקה לשני מצבים פנימיים: תחושת התשה רגשית ופחות יכולת ל"למסגר מחדש" מצבים מלחיצים באופן רגוע. כשעובדים מרגישים מותשים יותר, הם נוטים במיוחד להימנע ממשוב לגמרי — למשל על ידי התחמקות מפגישות לאחר ביצוע ירוד. כאשר יכולתם לשקף ולהסתכל מחדש על מצבים ירדה, הם נהיים גם פחות מוכנים לבקש משוב וגם נוטים יותר להימנע ממנו. במילים אחרות, אובדן היכולת לצאת אחורה ולראות במשוב הזדמנות לצמיחה דוחף אנשים לשתיקה ולנסיגה.

כשהפוליטיקה המשרדית מחמירה את המצב

המחקר גם מראה כי האקלים הרחב במשרד יכול להחריף את ההשפעות הללו. בארגונים שמרגישים פוליטיים מאוד — שבהם אנשים תופסים אחרים כאגואיסטיים ומתמרנים להשגת יתרון — האותות המעורבים מהמנהל מפורשים כאיום חזק יותר. באקלימים כאלה, יחסים אמביוולנטיים עם הממונים נוטים לעורר יותר התשה רגשית ולהחליש אף יותר את יכולת העובדים לשקול מצבים מתוחים בצורה רגועה. השילוב הזה מחזק את הנטייה להימנע משוב ומקשה עוד יותר על עובדים ליצור מעורבות בונה עם המנהלים שלהם.

מה המשמעות לעבודה היומיומית

באופן פשוט, המחקר מסיק שכאשר עובדים חווים את מנהלם גם כבעל ברית וגם כמקור סכנה, הם נוטים לסגור במקום לדבר. הקונפליקט הפנימי מרוקן אנרגיה, מקטין את היכולת לחשוב באופן צלול מחדש ומדחף אנשים להימנע ממשוב במקום לחפש אותו — במיוחד במשרדים בהם הפוליטיקה חזקת מעצמה. למנהלים בארגונים המסר ברור: הנהגה עקבית ושקופה ואקלים פחות פוליטי אינם רק מותרות. הם תנאים חיוניים כדי שעובדים ירגישו בטוחים מספיק לשאול, "איך אני מתפקד?" ולהשתמש במשוב כקפיצה ללמידה במקום משהו מפחיד שמהרו לברוח ממנו.

ציטוט: Qian, H., Cheng, J. How leader–member exchange ambivalence influences employee feedback seeking and avoidance. Sci Rep 16, 8444 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-35498-2

מילות מפתח: יחסי מנהל–עובד, משוב לעובדים, אמביוולנטיות במקום העבודה, התשה רגשית, פוליטיקה ארגונית