Attirer, développer et retenir le personnel dans les collectivités locales régionales : répondre aux pénuries de compétences en Australie-Méridionale

Pourquoi cela compte pour les habitants des régions

Dans l’ensemble de l’Australie régionale, de nombreuses communautés peinent à trouver et à conserver les personnes qualifiées qui entretiennent les routes, gèrent les bibliothèques, planifient les nouveaux logements et interviennent en cas d’incendies ou d’inondations. Cet article examine de près ce problème en Australie-Méridionale et pose une question simple aux conséquences importantes pour la vie quotidienne : comment les conseils locaux peuvent-ils attirer, former et retenir le personnel dont ils ont besoin pour que les petites villes restent des lieux vivables, sûrs et prospères ?

Le défi de pourvoir les postes locaux clés

Les conseils régionaux d’Australie-Méridionale font face à une tempête parfaite en matière de ressources humaines. Beaucoup d’employés approchent de la retraite, trop peu de jeunes s’engagent dans des carrières au sein des conseils, et la demande de compétences spécialisées — ingénieurs, urbanistes, responsables de la santé environnementale et professionnels des technologies de l’information — ne cesse d’augmenter. Les conseils ne peuvent souvent pas égaler les salaires et les perspectives de carrière offerts par les employeurs des grandes villes ou par le secteur privé. Vivre dans des villes plus petites et plus éloignées peut aussi signifier moins d’emplois pour les conjoint·e·s, des choix scolaires limités, une rareté des logements locatifs et moins d’équipements, autant d’obstacles à l’attraction de nouvelles recrues et à leur fidélisation.

Analyser pourquoi les gens viennent, restent ou partent

Les auteur·rice·s combinent des idées d’économie et de ressources humaines pour comprendre ces pénuries. Ils s’appuient sur la notion de « capital humain », qui considère les connaissances, l’expérience et les compétences relationnelles des personnes comme des actifs précieux pour les travailleurs et les communautés. Ils adaptent aussi les modèles « push–pull » utilisés pour expliquer les mouvements entre régions ou emplois. Selon ce cadre, des facteurs d’éloignement négatifs au sein d’une organisation — charge de travail excessive, peu de possibilités d’avancement, soutien insuffisant — poussent les personnes à partir, tandis que des facteurs d’attraction positifs ailleurs — meilleur salaire, plus de formation, une ville plus attrayante — les attirent. Parallèlement, des caractéristiques de la communauté au sens large, comme le logement, les services et les liens sociaux, influencent fortement la perception qu’ont les professionnel·le·s d’un poste au sein d’un conseil régional en tant qu’option durable.

Écouter les conseils sur le terrain

Pour dépasser la théorie générale, l’équipe de recherche s’est associée au Legatus Group, un réseau de 15 conseils régionaux représentant environ 40 % de la population régionale de l’Australie-Méridionale. Ils ont organisé un groupe de discussion avec des directeur·rice·s généraux et des cadres supérieurs, puis mené un questionnaire en ligne. Les dirigeant·e·s des conseils ont décrit des difficultés de recrutement pour des postes spécialisés et de direction, le coût élevé des campagnes répétées et des postes vacants prolongés, ainsi que la pression sur le personnel restant lorsque des postes ne sont pas pourvus. Ils ont aussi cartographié les réponses actuelles : offres de packaging salarial et travail flexible, expérimentations d’arrangements hybrides permettant un télétravail partiel, et initiatives ponctuelles de recrutement partagé ou de détachements entre conseils voisins.

Ce qui manque aux efforts actuels

Malgré des poches d’innovation, l’étude a identifié de larges lacunes. Les campagnes d’attraction mettent rarement en valeur de manière coordonnée les avantages liés au mode de vie et à la communauté, et l’accompagnement des nouveaux arrivants et de leurs familles est inégal. Les conseils font peu d’efforts collectifs pour promouvoir les carrières dans les services locaux auprès des élèves, des étudiants des TAFE et des universités, et les formations régionales pour les postes spécifiques aux conseils sont peu développées. Beaucoup de conseils n’ont pas de parcours professionnels clairs, de mentorat ou de programmes de développement du leadership, en particulier pour les femmes et autres groupes sous-représentés qui pourraient aider à combler les lacunes de compétences. Dans l’ensemble, les réponses restent éclatées et propres à chaque conseil, alors que les problèmes de fond sont partagés dans toute la région.

Un plan coordonné pour renforcer les effectifs régionaux

À partir de ces enseignements, les auteur·rice·s proposent un cadre intégré articulé autour de trois axes principaux. D’abord, les conseils devraient coopérer beaucoup plus étroitement en partageant les services de ressources humaines, en développant une plateforme commune de recrutement et de formation, et en organisant conjointement des salons de l’emploi, des cadettships et des actions de formation professionnelle. Ensuite, ils préconisent des initiatives délibérées en faveur de la diversité pour mobiliser des bassins de talents sous-exploités — femmes aspirant à des postes de direction, peuples premiers, personnes en situation de handicap, migrants qualifiés, retraité·e·s et personnes recherchant du travail flexible ou à temps partiel. Enfin, ils appellent à une planification des effectifs à long terme anticipant les changements technologiques, les crises liées au climat et les besoins futurs en compétences, soutenue par de solides partenariats avec les établissements d’enseignement et de formation de la région.

Ce que cela signifie pour les communautés régionales

En termes clairs, l’article conclut qu’aucun conseil isolé ne peut résoudre seul les pénuries de compétences régionales. Les gouvernements locaux régionaux doivent plutôt travailler ensemble, planifier en amont et accueillir une diversité plus large de travailleurs s’ils veulent maintenir les services essentiels et s’adapter aux nouvelles pressions. En considérant les compétences des personnes comme un actif régional partagé et en élaborant des stratégies intelligentes et coopératives de recrutement, de développement et de rétention, les conseils régionaux peuvent mieux protéger les services et les infrastructures quotidiens dont dépendent les communautés — et contribuer à garantir que la vie dans les villes de campagne reste attrayante pour les générations présentes et futures.

Citation: Cameron, R., Burgess, J. & Macdonald, A. Attracting, developing and retaining staff in regional local government: addressing skills shortages in South Australia. Humanit Soc Sci Commun 13, 341 (2026). https://doi.org/10.1057/s41599-026-06545-0

Mots-clés: main-d'œuvre régionale, collectivité locale, pénuries de compétences, ressources humaines, Australie-Méridionale