Le rôle du leadership dans la création de la sécurité psychologique : une étude qualitative en Slovaquie

Pourquoi il est important de se sentir en sécurité au travail

Nous savons pour la plupart ce que c’est que d’hésiter avant de dire ce que nous pensons vraiment au travail—que ce soit pour signaler un problème, remettre en question une décision ou avouer une erreur. Cette étude menée en Slovaquie examine de près ce moment quotidien de doute. Elle pose la question : qu’est-ce qui pousse les gens à se sentir suffisamment en sécurité pour s’exprimer, et comment les dirigeants façonnent-ils ce sentiment de sécurité ou de danger ? Les réponses aident à comprendre pourquoi certains lieux de travail paraissent ouverts et stimulants, tandis que d’autres sont tendus, silencieux ou émotionnellement épuisants.

Trois types de climat au travail

En interrogeant 11 employés de différentes organisations slovaques, les chercheurs ont identifié trois larges « climats » qui décrivent le sentiment de sécurité des personnes. Dans un climat psychologiquement sûr (Type A), les employés vivent un dialogue ouvert, une confiance mutuelle et des dirigeants qui sollicitent et prennent réellement en compte les retours. Les gens se sentent libres de soulever des préoccupations, de proposer des changements et de négocier des solutions ensemble. Dans un climat psychologiquement dangereux (Type B), parler comporte des risques : les critiques peuvent entraîner moqueries, traitement injuste ou surveillance accrue. Enfin, dans un climat émotionnellement désengagé (Type C), les employés voient peu d’intérêt à exprimer des préoccupations parce que rien ne change ; les dirigeants sont distants ou peu réactifs, et les personnes se retirent progressivement. Ces types ne sont pas des boîtes rigides, mais une manière de rendre compte des différences réelles de perception interne des lieux de travail.

Ce que ressent parler

À travers ces climats, le même acte de base—exprimer une opinion—porte des charges émotionnelles très différentes. Dans les contextes sûrs, les employés décrivent leurs suggestions comme entendues et mises en œuvre, par exemple l’introduction d’aménagements de travail flexibles. Cela renforce leur sentiment de valeur et encourage davantage d’ouverture. Dans les contextes dangereux, des personnes racontent avoir été ridiculisées pour des problèmes de santé, affectées à des tâches inutiles ou stigmatisées après avoir soulevé des préoccupations. Dans les lieux désengagés, le personnel peut parler, mais ses idées influent rarement sur les décisions ; le résultat est la frustration, l’épuisement et la conviction grandissante que « de toute façon rien ne changera ». L’étude montre que le silence n’est pas seulement de la paresse ou de l’indifférence—c’est souvent une réponse apprise face à la punition, au mépris ou à l’indifférence des responsables.

Obstacles quotidiens qui font taire

Les chercheurs ont cartographié huit obstacles courants qui érodent la sécurité psychologique. Il s’agit notamment de la peur et du stress liés à des exigences constantes, de hiérarchies rigides où le patron a le dernier mot, et de relations faibles avec des managers rarement présents ou peu véritablement intéressés. Les travailleurs plus âgés choisissent parfois, en particulier, de « se taire » plutôt que de risquer un conflit. L’absence de retour d’information envoie le message que les contributions n’ont pas d’importance, tandis que des rôles flous, des charges de travail injustes et l’absence de systèmes de soutien—comme des activités de renforcement d’équipe ou des programmes de bien-être—augmentent la pression. Pris ensemble, ces facteurs créent des milieux où les gens se protègent en restant silencieux, même lorsqu’ils voient des problèmes nécessitant une attention.

Le type de leadership qui construit la sécurité

Une conclusion centrale est que la sécurité psychologique n’est pas principalement créée par des politiques ou des slogans, mais par le comportement quotidien des dirigeants. Les employés ont décrit deux groupes de compétences chez les leaders. Le premier est relationnel : des dirigeants accessibles, émotionnellement disponibles, constants et réactifs. En empruntant des idées à la théorie de l’attachement — l’étude de la façon dont les relations proches fournissent une « base sûre » — les auteurs soutiennent que ces dirigeants agissent comme des « havres de sécurité », donnant aux employés la confiance nécessaire pour prendre des risques interpersonnels comme contester une décision ou admettre une erreur. Le second groupe est plus fonctionnel : communication claire des décisions, processus transparents et équitables, charges de travail raisonnables et organisation flexible et bien structurée du travail. Les deux groupes fonctionnent ensemble : même un dirigeant bienveillant ne peut pas créer de sécurité si le système est chaotique et injuste, et même des procédures bien conçues ne serviront à rien si les dirigeants paraissent froids, punitifs ou imprévisibles.

Moyens concrets pour rendre le travail plus sûr

Les participants ont proposé des idées concrètes de changement. Du côté relationnel, ils ont demandé une communication plus directe et honnête des managers, une stabilité du leadership plutôt qu’un renouvellement rapide, et un soutien visible aux droits des employés—par exemple un médiateur interne pour traiter le harcèlement ou les abus sans représailles. Du côté fonctionnel, ils ont recommandé une meilleure organisation des tâches, une répartition plus équitable du travail, des attentes de poste plus claires et des aménagements plus flexibles comme le télétravail ou des horaires ajustés. Des boîtes à suggestions anonymes, des réunions régulières où le personnel peut interroger les décisions, et des mesures simples de bien-être (du matériel ergonomique à de petits avantages qui « apportent un peu de joie ») ont également été vus comme des signaux montrant que la voix et la santé des employés comptent vraiment.

Ce que cela signifie pour les travailleurs au quotidien

Pour un lecteur non spécialiste, le message est simple : se sentir en sécurité pour s’exprimer au travail n’est pas un luxe—c’est une composante fondamentale de la sécurité au travail. L’étude montre que cette sécurité naît de relations où les dirigeants sont émotionnellement fiables, équitables et ouverts, et de structures qui soutiennent leurs paroles par des processus clairs et des dispositifs d’appui. Dans les lieux de travail slovaques—et sans doute bien au-delà—les employés s’épanouissent lorsqu’ils ont la confiance que soulever un problème entraînera une résolution, et non une punition ou de l’indifférence. Alors que les organisations font face au stress, au travail à distance et aux défis de santé mentale, les auteurs soutiennent que la vraie question n’est plus de savoir si la sécurité psychologique est importante, mais comment les dirigeants et les institutions peuvent la construire délibérément dans la pratique quotidienne.

Citation: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Mots-clés: sûreté psychologique, leadership, voix des employés, bien-être au travail, culture organisationnelle