El papel del liderazgo en la configuración de la seguridad psicológica: un estudio cualitativo desde Eslovaquia

Por qué importa sentirse seguro en el trabajo

La mayoría sabemos lo que es dudar antes de decir lo que realmente pensamos en el trabajo—ya sea señalar un problema, cuestionar una decisión o admitir un error. Este estudio desde Eslovaquia examina de cerca ese momento cotidiano de duda. Pregunta: ¿qué hace que las personas se sientan lo bastante seguras para hablar, y cómo moldean los líderes esa sensación de seguridad o peligro? Las respuestas ayudan a explicar por qué algunos lugares de trabajo se sienten abiertos y energizantes, mientras que otros resultan tensos, silenciosos o emocionalmente agotadores.

Tres tipos de climas laborales

Al entrevistar a 11 empleados de distintas organizaciones eslovacas, los investigadores identificaron tres amplios “climas” que describen cómo de seguros se sienten las personas. En un clima psicológicamente seguro (Tipo A), los empleados experimentan diálogo abierto, confianza mutua y líderes que realmente invitan y actúan según el feedback. La gente se siente libre para plantear preocupaciones, proponer cambios y negociar soluciones de forma conjunta. En un clima psicológicamente inseguro (Tipo B), hablar implica riesgo: los comentarios críticos pueden acarrear ridiculización, trato injusto o mayor vigilancia. Finalmente, en un clima emocionalmente desvinculado (Tipo C), los empleados ven poco sentido en expresar preocupaciones porque nada cambia; los líderes son distantes o no responden, y la gente se va retirando gradualmente. Estos tipos no son cajas rígidas, sino una forma de capturar diferencias reales en cómo se percibe el entorno laboral desde dentro.

Cómo se siente hablar

En todos estos climas, el mismo acto básico—expresar una opinión—lleva un peso emocional muy distinto. En entornos seguros, los empleados describen que sus sugerencias son escuchadas e implementadas, por ejemplo al introducir modalidades de trabajo flexible. Esto refuerza su sensación de valor y fomenta una mayor apertura. En entornos inseguros, las personas cuentan historias de ser ridiculizadas por problemas de salud, recibir tareas sin sentido o ser señaladas tras plantear preocupaciones. En los lugares desvinculados, el personal puede hablar, pero sus ideas raramente influyen en las decisiones; el resultado es frustración, agotamiento y la creencia creciente de que «de todos modos nada cambiará». El estudio muestra que el silencio no es solo pereza o indiferencia: a menudo es una respuesta aprendida a castigos, desprecio o desinterés por parte de quienes están al mando.

Las barreras cotidianas que silencian a la gente

Los investigadores mapearon ocho barreras comunes que erosionan la seguridad psicológica. Entre ellas están el miedo y el estrés por demandas constantes, jerarquías rígidas donde el jefe tiene la última palabra, y relaciones débiles con los mandos que rara vez están presentes o muestran poco interés real. Los trabajadores de más edad, en particular, a veces optan por «callar» antes que arriesgarse a un conflicto. La falta de retroalimentación transmite el mensaje de que las aportaciones no importan, mientras que roles poco claros, cargas de trabajo injustas y la ausencia de sistemas de apoyo—como actividades de cohesión de equipo o programas de bienestar—aumentan la presión. Tomados en conjunto, estos factores crean lugares de trabajo donde la gente se protege guardando silencio, incluso cuando detecta problemas que requieren atención.

El tipo de liderazgo que construye seguridad

Un hallazgo central es que la seguridad psicológica no se crea principalmente por políticas o eslóganes, sino por el comportamiento cotidiano de los líderes. Los empleados describieron dos conjuntos de habilidades del líder. El primero es relacional: líderes accesibles, emocionalmente disponibles, coherentes y receptivos. Tomando ideas de la teoría del apego—el estudio de cómo las relaciones cercanas proveen una «base segura»—los autores sostienen que tales líderes actúan como «refugios seguros», dando a los empleados la confianza para asumir riesgos interpersonales como cuestionar una decisión o admitir un error. El segundo conjunto es más funcional: comunicación clara de decisiones, procesos transparentes y justos, cargas de trabajo razonables y trabajo organizado y flexible. Ambos conjuntos funcionan juntos: ni un líder amable puede crear seguridad si el sistema es caótico e injusto, ni unos procedimientos bien diseñados servirán de mucho si los líderes parecen fríos, punitivos o impredecibles.

Formas prácticas de hacer que el trabajo se sienta más seguro

Los participantes ofrecieron ideas concretas para el cambio. En el plano relacional, pidieron una comunicación más directa y honesta por parte de los mandos, liderazgo estable en lugar de rotación rápida, y apoyo visible a los derechos de los empleados—por ejemplo un defensor interno que trate el acoso o los abusos sin represalias. En el plano funcional, recomendaron mejor organización de las tareas, distribución más justa del trabajo, expectativas laborales más claras y arreglos más flexibles como teletrabajo o horarios ajustados. Buzones de sugerencias anónimas, reuniones regulares donde el personal pueda cuestionar decisiones y medidas sencillas de bienestar (desde equipamiento ergonómico hasta pequeños beneficios que «aportan un poco de alegría») también se vieron como maneras de señalar que la voz y la salud de los empleados importan de verdad.

Lo que esto significa para los trabajadores cotidianos

Para un lector no especializado, el mensaje es claro: sentirse seguro para hablar en el trabajo no es un lujo, es parte de la seguridad laboral básica. El estudio muestra que esta seguridad surge de relaciones en las que los líderes son emocionalmente fiables, justos y abiertos, y de estructuras que respaldan sus palabras con procesos claros y apoyo. En los lugares de trabajo eslovacos—y probablemente mucho más allá—los empleados prosperan cuando confían en que plantear una preocupación conducirá a resolver un problema, no a castigo o indiferencia. A medida que las organizaciones lidian con el estrés, el trabajo remoto y los desafíos de salud mental, los autores sostienen que la verdadera cuestión ya no es si la seguridad psicológica importa, sino cómo los líderes y las instituciones pueden construirla deliberadamente en la práctica cotidiana.

Cita: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Palabras clave: seguridad psicológica, liderazgo, voz de los empleados, bienestar en el trabajo, cultura organizacional