Die Rolle der Führung bei der Gestaltung psychologischer Sicherheit: eine qualitative Studie aus der Slowakei

Warum es wichtig ist, sich bei der Arbeit sicher zu fühlen

Die meisten von uns kennen das Zögern, bevor wir bei der Arbeit sagen, was wir wirklich denken – sei es, ein Problem anzusprechen, eine Entscheidung zu hinterfragen oder einen Fehler zuzugeben. Diese Studie aus der Slowakei betrachtet genau diesen alltäglichen Moment des Zweifelns. Sie fragt: Was lässt Menschen sich sicher genug fühlen, um sich zu äußern, und wie beeinflussen Führungskräfte dieses Gefühl von Sicherheit oder Gefahr? Die Antworten helfen zu erklären, warum sich einige Arbeitsplätze offen und belebend anfühlen, während andere angespannt, schweigsam oder emotional ausgelaugt wirken.

Drei Arten von Arbeitsklima

In Interviews mit 11 Beschäftigten aus verschiedenen slowakischen Organisationen identifizierten die Forschenden drei allgemeinere „Klimate“, die beschreiben, wie sicher sich Menschen fühlen. In einem psychologisch sicheren Klima (Typ A) erleben Beschäftigte offenen Dialog, gegenseitiges Vertrauen und Führungskräfte, die Rückmeldungen wirklich einladen und darauf reagieren. Menschen fühlen sich frei, Bedenken zu äußern, Änderungen vorzuschlagen und gemeinsam Lösungen auszuhandeln. In einem psychologisch unsicheren Klima (Typ B) ist das Sich-Melden riskant: kritische Kommentare können Spott, ungerechte Behandlung oder verstärkte Überwachung nach sich ziehen. Schließlich gibt es ein emotional disengagiertes Klima (Typ C), in dem Beschäftigte kaum einen Sinn darin sehen, Bedenken zu äußern, weil sich nichts ändert; Führungskräfte sind distanziert oder reagieren nicht, und die Leute ziehen sich allmählich zurück. Diese Typen sind keine starren Schubladen, sondern ein Mittel, reale Unterschiede darin zu erfassen, wie sich Arbeitsplätze von innen anfühlen.

Wie es sich anfühlt, sich zu äußern

Über diese Klimata hinweg hat derselbe grundlegende Akt – eine Meinung zu äußern – sehr unterschiedliche emotionale Bedeutung. In sicheren Umgebungen beschreiben Beschäftigte, dass ihre Vorschläge gehört und umgesetzt werden, etwa die Einführung flexibler Arbeitsregelungen. Das stärkt ihr Gefühl von Wertschätzung und fördert weitere Offenheit. In unsicheren Umgebungen erzählen Menschen von Fällen, in denen sie wegen gesundheitlicher Probleme verspottet, mit sinnlosen Aufgaben abgespeist oder nach dem Äußern von Bedenken besonders beobachtet wurden. In disengagierten Betrieben dürfen Mitarbeitende zwar sprechen, doch ihre Ideen beeinflussen Entscheidungen selten; das Ergebnis ist Frustration, Burn-out und die wachsende Überzeugung, dass „sich ohnehin nichts ändern wird“. Die Studie zeigt, dass Schweigen nicht nur Faulheit oder Gleichgültigkeit ist – es ist oft eine erlernte Reaktion auf Bestrafung, Zurückweisung oder Gleichgültigkeit seitens der Verantwortlichen.

Alltägliche Barrieren, die Menschen zum Schweigen bringen

Die Forschenden identifizierten acht verbreitete Barrieren, die psychologische Sicherheit untergraben. Dazu gehören Angst und Stress durch dauerhafte Anforderungen, starre Hierarchien, in denen die Führungskraft das letzte Wort hat, und schwache Beziehungen zu Vorgesetzten, die selten präsent sind oder nur wenig echtes Interesse zeigen. Ältere Beschäftigte entscheiden sich besonders manchmal dafür, „still zu bleiben“, statt einen Konflikt zu riskieren. Fehlendes Feedback vermittelt die Botschaft, dass Beiträge keine Rolle spielen, während unklare Aufgabenverteilungen, ungerechte Arbeitslasten und fehlende Unterstützungsangebote – etwa Teambuilding-Aktivitäten oder Gesundheitsprogramme – den Druck verstärken. Zusammengenommen schaffen diese Faktoren Arbeitsplätze, in denen Menschen sich schützen, indem sie schweigen, selbst wenn sie Probleme sehen, die Aufmerksamkeit benötigen.

Die Art von Führung, die Sicherheit aufbaut

Ein zentrales Ergebnis ist, dass psychologische Sicherheit vor allem nicht durch Richtlinien oder Slogans entsteht, sondern durch das tägliche Verhalten von Führungskräften. Beschäftigte beschrieben zwei Cluster von Führungskompetenzen. Das erste ist relational: Führungskräfte, die ansprechbar, emotional verfügbar, konsistent und reaktionsbereit sind. Anknüpfend an Konzepte der Bindungstheorie – die untersucht, wie nahe Beziehungen eine „sichere Basis“ bieten – argumentieren die Autorinnen und Autoren, dass solche Führungskräfte als „sichere Häfen“ fungieren und Beschäftigten das Vertrauen geben, zwischenmenschliche Risiken wie das Hinterfragen einer Entscheidung oder das Eingestehen eines Fehlers einzugehen. Das zweite Cluster ist funktionaler: klare Kommunikation von Entscheidungen, transparente und faire Abläufe, angemessene Arbeitslasten und flexibles, gut organisiertes Arbeiten. Beide Cluster wirken zusammen: Eine freundliche Führungskraft kann keine Sicherheit schaffen, wenn das System chaotisch und ungerecht ist, und gut gestaltete Verfahren helfen nicht, wenn Führungskräfte kalt, strafend oder unberechenbar wirken.

Praktische Wege, Arbeit sicherer zu machen

Die Teilnehmenden nannten konkrete Veränderungsideen. Auf relationaler Ebene forderten sie direktere, ehrliche Kommunikation seitens der Manager, stabile Führung statt häufiger Wechsel und sichtbare Unterstützung der Rechte der Beschäftigten – etwa eine interne Ombudsstelle, die Mobbing oder Missbrauch ohne Repressalien behandelt. Auf funktionaler Ebene empfahlen sie bessere Organisation von Aufgaben, gerechtere Arbeitsverteilung, klarere Stellenbeschreibungen und flexiblere Regelungen wie Remote-Arbeit oder angepasste Arbeitszeiten. Anonyme Vorschlagsboxen, regelmäßige Sitzungen, in denen Mitarbeitende Entscheidungen hinterfragen können, und einfache Maßnahmen zum Wohlbefinden (von ergonomischer Ausstattung bis zu kleinen Leistungen, die „den Menschen etwas Freude bringen“) galten ebenfalls als Signale dafür, dass die Stimmen und die Gesundheit der Beschäftigten wirklich wichtig sind.

Was das für den Arbeitsalltag bedeutet

Für eine allgemeine Leserschaft ist die Botschaft klar: Sich sicher zu fühlen, die eigene Meinung bei der Arbeit zu äußern, ist kein Luxus – es gehört zur grundlegenden Sicherheit am Arbeitsplatz. Die Studie zeigt, dass diese Sicherheit aus Beziehungen wächst, in denen Führungskräfte emotional verlässlich, gerecht und offen sind, und aus Strukturen, die ihre Worte durch klare Prozesse und Unterstützung untermauern. In slowakischen Arbeitsumfeldern – und wohl weit darüber hinaus – gedeihen Mitarbeitende, wenn sie darauf vertrauen können, dass das Ansprechen eines Problems zu Problemlösung führt und nicht zu Bestrafung oder Gleichgültigkeit. Angesichts von Stress, Remote-Arbeit und Herausforderungen der psychischen Gesundheit argumentieren die Autorinnen und Autoren, dass die eigentliche Frage nicht mehr lautet, ob psychologische Sicherheit wichtig ist, sondern wie Führungskräfte und Institutionen sie bewusst in den Alltag integrieren können.

Zitation: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

Schlüsselwörter: psychologische Sicherheit, Führung, Mitarbeiterstimme, Wohlbefinden am Arbeitsplatz, Organisationskultur