Wie Ambivalenz in der Leader–Member-Beziehung das Feedback-Suchverhalten und die Vermeidungsstrategien von Mitarbeitenden beeinflusst

Warum gemischte Signale von Vorgesetzten eine Rolle spielen

Die meisten Menschen hatten schon einmal einen Chef, der in einem Moment inspirierend und im nächsten ermüdend sein kann. Diese Mischung aus Unterstützung und Belastung kann Mitarbeitende verunsichern, vor allem wenn es darum geht, um Rückmeldung zu bitten oder diese zu vermeiden. Die Studie untersucht, was im Kopf und in den Gefühlen der Mitarbeitenden passiert, wenn sie gleichzeitig positive und negative Gefühle gegenüber ihrer Führungskraft haben, und wie dieses innere Hin und Her beeinflusst, ob sie ehrliches Feedback suchen oder es heimlich umgehen.

Wenn die Beziehung gleichzeitig gut und schlecht wirkt

Die Autor:innen konzentrieren sich auf das, was sie eine „ambivalente“ Leader–Mitarbeiter-Beziehung nennen: Situationen, in denen Beschäftigte ihre Führungskraft als hilfsbereit und fürsorglich, aber zugleich als fordernd, unberechenbar oder übermäßig kontrollierend wahrnehmen. Da Mitarbeitende von Führungskräften Ressourcen, Beurteilungen und Karrierechancen abhängig sind, ist diese Mischung aus Wärme und Bedrohung besonders beunruhigend. Sie zwingt Menschen dazu, subtile Signale zu beobachten, Absichten zu hinterfragen und die Beziehung ständig neu zu interpretieren. Dieser mentale und emotionale Aufwand, so die Studie, wird zu einer chronischen Belastung, die alltägliche Entscheidungen über Kommunikation am Arbeitsplatz prägt.

Zwei Denksysteme: schnelle Gefühle und langsames Denken

Um diese Entscheidungen zu erklären, greift die Studie auf eine verbreitete Idee der Psychologie zurück: Unsere Entscheidungen werden von zwei interagierenden Systemen gesteuert. Das eine ist schnell, automatisch und gefühlsgesteuert – gut für rasche Schutzreaktionen, aber anfällig für Angst und Verzerrungen. Das andere ist langsamer und überlegter, es hilft uns Abstand zu gewinnen, Probleme neu zu bewerten und mit langfristigen Zielen zu handeln. Die Autor:innen schlagen vor, dass eine ambivalente Beziehung zur Führungskraft die mentale Energie erschöpft, die für dieses langsamere, reflektierende System nötig ist. Wenn dieses System schwächer wird, übernimmt das schnelle emotionale System, wodurch selbstschützende Reaktionen – wie das Meiden unangenehmer Gespräche – wahrscheinlicher werden.

Wie Erschöpfung und Umdeutung das Feedbackverhalten prägen

Anhand von Umfragedaten von 306 Mitarbeitenden in China prüften die Forschenden, wie sich dieses innere Ringen im Kontext von Feedback auswirkt. Sie fanden heraus, dass ambivalente Beziehungen zu Führungskräften stark mit zwei inneren Zuständen verbunden sind: dem Gefühl emotional erschöpft zu sein und einer geringeren Fähigkeit, stressige Situationen ruhig „umzudeuten“. Wenn Mitarbeitende sich stärker ausgelaugt fühlen, neigen sie besonders dazu, Feedback ganz zu vermeiden, etwa indem sie Meetings nach schlechter Leistung aus dem Weg gehen. Ist ihre Fähigkeit, Situationen konstruktiv neu zu bewerten, eingeschränkt, sind sie sowohl weniger bereit, Feedback einzuholen, als auch eher geneigt, es zu umgehen. Anders gesagt: Die verlorene Fähigkeit, Abstand zu nehmen und Feedback als Chance zum Lernen zu sehen, treibt Menschen in Richtung Schweigen und Rückzug.

Wenn Büropolitik alles noch verschärft

Die Studie zeigt außerdem, dass das größere Arbeitsklima diese Effekte verstärken kann. In Organisationen, die als stark politisch wahrgenommen werden – wo Menschen andere als eigennützig und wettbewerbsorientiert sehen – werden die gemischten Signale einer Führungskraft als noch bedrohlicher interpretiert. In solchen Klimata führen ambivalente Beziehungen zu Vorgesetzten eher zu emotionaler Erschöpfung und schwächen zusätzlich die Fähigkeit der Mitarbeitenden, belastende Situationen ruhig neu zu bewerten. Diese Kombination verstärkt die Tendenz zur Feedback-Vermeidung und erschwert es den Beschäftigten, konstruktiv mit ihren Führungskräften zu kommunizieren.

Was das für den Arbeitsalltag bedeutet

Kurz gesagt kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass Mitarbeitende, die ihren Chef zugleich als Verbündeten und Risiko erleben, eher dazu neigen, sich zu verschließen, statt sich zu äußern. Dieser innere Konflikt raubt Energie, reduziert die klare Neubewertung von Situationen und schiebt die Menschen eher dazu, Feedback zu vermeiden statt zu suchen – besonders in Büros mit starker politischer Atmosphäre. Für Organisationen lautet die Botschaft klar: Konsistente und transparente Führung sowie ein weniger politisches Klima sind nicht nur nette Zusätze. Sie sind entscheidende Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende sich sicher genug fühlen, zu fragen: „Wie mache ich mich?“ und Feedback als Sprungbrett zum Lernen nutzen, statt es zu fürchten und zu vermeiden.

Zitation: Qian, H., Cheng, J. How leader–member exchange ambivalence influences employee feedback seeking and avoidance. Sci Rep 16, 8444 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-35498-2

Schlüsselwörter: Leader–Member-Beziehungen, Mitarbeiterfeedback, Ambivalenz am Arbeitsplatz, emotionale Erschöpfung, organisatorische Politik