دور القيادة في تشكيل الأمان النفسي: دراسة نوعية من سلوفاكيا

لماذا يهم الشعور بالأمان في العمل

معظمنا يعرف شعور التردد قبل قول ما نفكر فيه فعلًا في العمل—سواء كان ذلك بالإشارة إلى مشكلة، أو التساؤل حول قرار، أو الاعتراف بخطأ. تدرس هذه الدراسة من سلوفاكيا تلك اللحظة اليومية من الشك عن قرب. تسأل: ما الذي يجعل الناس يشعرون بالأمان الكافي للتحدث، وكيف يشكل القادة ذلك الإحساس بالأمان أو الخطر؟ تساعد الإجابات على تفسير لماذا يشعر بعض أماكن العمل بالانفتاح والحيوية، بينما تبدو أماكن أخرى متوترة، صامتة، أو مستنزفة عاطفيًا.

ثلاثة أنواع من مناخات العمل

من خلال مقابلات مع 11 موظفًا من مؤسسات سلوفاكية مختلفة، حدَّد الباحثون ثلاثة «مناخات» عامة تصف مدى شعور الناس بالأمان. في مناخ آمن نفسيًا (النوع أ)، يختبر الموظفون حوارًا مفتوحًا، وثقة متبادلة، وقادة يدعون بصراحة إلى الملاحظات ويعملون على تنفيذها. يشعر الناس بالحرية في إثارة المخاوف، واقتراح التغييرات، والتفاوض على الحلول معًا. في مناخ غير آمن نفسيًا (النوع ب)، يصبح التحدث مخاطرة: فالتعليقات النقدية قد تجلب السخرية، أو معاملة غير عادلة، أو مراقبة أوثق. أخيرًا، في مناخ منفصل عاطفيًا (النوع ج)، يرى الموظفون قلة جدوى من التعبير عن همومهم لأن لا شيء يتغير؛ القادة بعيدون أو غير مستجيبين، ويتراجع الناس تدريجيًا. هذه الأنواع ليست صناديق صارمة، بل طريقة لالتقاط اختلافات حقيقية في كيفية شعور أماكن العمل من الداخل.

كيف يكون الشعور عند التحدث بصراحة

عبر هذه المناخات، يحمل الفعل الأساسي نفسه—التعبير عن رأي—وزنًا عاطفيًا مختلفًا جدًا. في البيئات الآمنة يصف الموظفون سماع اقتراحاتهم وتنفيذهَا، مثل إدخال ترتيبات عمل مرنة. يعزز ذلك شعورهم بالقيمة ويشجع على مزيد من الانفتاح. في البيئات غير الآمنة، يروي الناس قصصًا عن السخرية بسبب مشاكل صحية، أو تكليفهم بمهام عديمة الجدوى، أو استهدافهم بعد إثارة مخاوف. في أماكن العمل المنفصلة، يُسمح للموظفين بالكلام لكن نادرًا ما تؤثر أفكارهم على القرارات؛ والنتيجة هي الإحباط، والإرهاق المهني، وزيادة الاعتقاد بأن «لا شيء سيتغير على أي حال». تظهر الدراسة أن الصمت ليس مجرد كسل أو لا مبالاة—بل غالبًا استجابة مكتسبة للعقاب أو التجاهل أو اللامبالاة من قبل من هم في السلطة.

عوائق يومية تخنق الناس

خَرَطَ الباحثون ثمانية عوائق شائعة تقوض الأمان النفسي. تشمل هذه الخوف والتوتر الناتجين عن المطالب المستمرة، والهياكل الهرمية الجامدة حيث للكبير القول الفصل، والعلاقات الضعيفة مع المدراء الذين نادرًا ما يكونون حاضرِين أو يظهرون اهتمامًا حقيقيًا. يختار العمال الأكبر سنًا، على وجه الخصوص، في بعض الأحيان «الاحتفاظ بالصمت» بدل المجازفة بالصراع. يرسل غياب التغذية الراجعة رسالة مفادها أن المساهمة لا تهم، في حين أن الأدوار غير الواضحة، وأحمال العمل غير العادلة، ونقص أنظمة الدعم—مثل أنشطة بناء الفريق أو برامج الرفاه—تزيد الضغط. مجتمعة، تخلق هذه العوامل أماكن عمل يحمون فيها الناس أنفسهم بالبقاء صامتين، حتى عندما يرون مشكلات تتطلب الانتباه.

نوع القيادة التي تبني الأمان

نتيجة مركزية هي أن الأمان النفسي لا يُخلق أساسًا بواسطة السياسات أو الشعارات، بل بسلوك القادة اليومي. وصف الموظفون مجموعتين من مهارات القائد. الأولى ارتباطية: قادة متاحون، وحاضرون عاطفيًا، ومتسقون، ومتجاوبون. مستعيرين أفكارًا من نظرية التعلق—دراسة كيف توفر العلاقات القريبة «قاعدة آمنة»—يجادل المؤلفون بأن مثل هؤلاء القادة يعملون كـ«ملاذات آمنة»، يمنحون الموظفين الثقة للمخاطرة بين الأشخاص مثل التشكيك في قرار أو الاعتراف بخطأ. المجموعة الثانية أكثر وظيفية: تواصل واضح للقرارات، وعمليات شفافة وعادلة، وأحمال عمل معقولة، وعمل منظم ومرن. تعمل المجموعتان معًا: حتى القائد اللطيف لا يستطيع خلق الأمان إذا كان النظام فوضويًا وغير عادل، وحتى الإجراأت المصممة جيدًا لن تفيد إذا بدا القادة باردين، عقابيين، أو غير متوقعين.

طرق عملية لجعل العمل أكثر أمانًا

قدَّم المشاركون أفكارًا ملموسة للتغيير. على الجانب الارتباطي، طالبوا بتواصل أكثر مباشرة وصدقًا من المديرين، وقيادة مستقرة بدل الدوران السريع، ودعم مرئي لحقوق الموظف—مثل وجود أمين شكاوى داخلي للتعامل مع التنمر أو الإساءة دون انتقام. وعلى الجانب الوظيفي، أوصوا بتنظيم أفضل للمهام، وتوزيع أكثر عدلاً للعمل، وتوضيح توقعات الوظيفة، وترتيبات أكثر مرونة مثل العمل عن بُعد أو ساعات معدلة. كما رُئيت صناديق الاقتراحات المجهولة، واجتماعات منتظمة يمكن للموظفين فيها استجواب القرارات، وتدابير رفاه بسيطة (من معدات مريحة إلى مزايا صغيرة «تجلب لبعض الفرح») كطرق للإشارة إلى أن أصوات وصحة الموظفين تهم فعلاً.

ما يعنيه هذا للعمال في حياتهم اليومية

للقارئ العام، الرسالة واضحة: الشعور بالأمان للتحدث في العمل ليس رفاهية—إنه جزء من سلامة مكان العمل الأساسية. تُظهر الدراسة أن هذا الأمان ينمو من خلال علاقات يكون فيها القادة موثوقين عاطفيًا، وعادلين، ومنفتحين، ومن هياكل تدعم أقوالهم بإجراءات واضحة ووسائل مساندة. في أماكن العمل السلوفاكية—وربما أبعد من ذلك—يزدهر الموظفون عندما يثقون بأن إثارة مشكلة ستؤدي إلى حل مشكلة لا إلى عقاب أو تجاهل. مع تعامل المؤسسات مع الضغوط والعمل عن بُعد وتحديات الصحة العقلية، يجادل المؤلفون بأن السؤال الحقيقي لم يعد ما إذا كان الأمان النفسي مهمًا، بل كيف يمكن للقادة والمؤسسات بنائه عن قصد في الممارسات اليومية.

الاستشهاد: Konečná, L., Lisá, E. & Čiriková, V. The role of leadership in shaping psychological safety: a qualitative study from Slovakia. Sci Rep 16, 7249 (2026). https://doi.org/10.1038/s41598-026-38706-1

الكلمات المفتاحية: الأمان النفسي, القيادة, صوت الموظف, الرفاه في مكان العمل, الثقافة التنظيمية